Цитаты из книги «Краткое содержание Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»

Некоторые ученые проводят параллель между внешними поощрениями и лекарственными препаратами, способными вызвать опасные последствия. Другие специалисты сравнивают вознаграждение с нелегальными наркотиками, порождающими глубокую зависимость. Такое мнение объясняется следующим образом: денежные награды и призы сначала вызывают сильную волну удовольствия, с каждым разом чувство становится менее ярким, для его поддержания человеку необходимо получать более частые и объемные дозы.

В случаях, когда подход «если – то» – ошибка, обратите внимание на метод награды «вот теперь, когда» («Вот теперь, когда вы с успехом закончили дело и оформили замечательный плакат, я хочу угостить вас обедом»).

Не пренебрегайте нематериальными поощрениями. Положительные отзывы и публичная похвала несут меньше опасных последствий, чем подарки и денежные призы. 2. Предоставляйте людям полезные данные. Раскройте сотрудникам степень важности проделанной работы в рамках достижения масштабной цели. Конкретизируйте информацию, не ограничивайтесь словами «вы исполнили все так, как я хотел».

Если единственным стимулом сотрудника служит внешнее поощрение, он будет работать ровно столько, сколько необходимо для его получения, но не больше.

6. Используйте для выхода из тупика обходные пути. Автор предлагает простой, веселый способ сдвинуть дело с мертвой точки. В 1975 году художник Питер Шмидт совместно с продюсером Брайаном Ино создал набор из 100 стратегических карт для преодоления напряженных моментов, которые возникали все чаще с приближением даты окончания проекта. Они содержали один вопрос или фразу, побуждающие человека поменять направление мышления. Если во время трудовой деятельности вы оказались в тупике, достаньте из колоды обходную карточку.

Большинство предприятий не созрели для понимания истинных потребностей сотрудников. Основной процент руководителей следует устаревшим стереотипам, которые утверждают, что продуктивная деятельность зависит от человеческого потенциала и личной эффективности, забывая о научных данных. Они верят, что традиционные инструменты (сдельная оплата труда, краткосрочные планы поощрений сотрудников) дадут положительный результат. Статистика говорит, что такой подход часто не срабатывает, а итог далек от ожидаемого.

Мотивации 3.0 – глубокая заинтересованность и участие

Почасовая оплата труда – пережитки прошлого, характерного для Мотивации 2.0. Такой подход в некоторых случаях возможен при рутинных задачах, но в новой системе ему нет места

Мотивации 3.0 один из ключевых аспектов – самостоятельность в выборе задач.

более высокий уровень удовлетворенности работой свойственен тем работникам, чьи руководители поощряли самостоятельность. Такие руководители смотрели на любые проблемы глазами служащих, предоставляли необходимую обратную связь и информацию, давали возможность свободно выбирать