Цитаты из книги «Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»

Чтобы точнее подобрать соотношение между категориями управленческого воздействия, оцените • Желание сотрудника выполнять работу (не только слова, но и действия).• Способности сотрудника выполнить работу (личные и профессиональные навыки и качества, опыт).• Ресурсы и условия для выполнения работы (материалы, специалисты, оборудование и т. д.).• Технология выполнения работы, включая управленческий (как организовать) и технический слои.• Текущие факторы и обстоятельства, которые влияют «здесь и сейчас» (ситуация в компании и на рынке, настроения в коллективе, корпоративная культура, личное настроение и состояние сотрудника).Учтите, что для одного человека, для разных типов работ и задач в зависимости от мотивации могут быть совершенно разные значения параметров выполнимости задачи. . На первый взгляд не так уж сложно, не правда ли? Только вот путь развития управленческого мастерства непрост, по сути – это непрерывное движение к вершине, которая недостижима.

• принуждение (добиваться соблюдения правил, наказание).

Принцип № 3. Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана Переучивать и перевоспитывать всегда сложнее. Если же сотрудник считает себя обманутым – ждите обиды, а то и ответного шага. Обманутые ожидания – классический спусковой крючок к старту борьбы против вас!

Принцип № 2. Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие на сотрудника, тем меньше требуется воздействовать О жесткости и колкости некото

Принцип № 1. Предотвратить легче, чем «лечить» О жесткости и колкости н

Во-первых, «не бывает плохих сотрудников, бывает неподходящая работа и компания». Во-вторых, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных – насколько профессионально мы управляем, так люди в большинстве случаев и работают. В-третьих, ленивые, бестолковые, интриганы, не знающие, как делать правильно, требующие постоянного контроля, неэтичные встречаются среди всех – и рядовых сотрудников, и руководителей, и топ-менеджеров, и собственников. Все мы – люди, независимо от должностей, поэтому имеем недостатки, допускаем ошибки и совершаем проступки. Страшны не найденные недостатки, ошибки и проступки, а отсутствие действий: по устранению их причин, собственному профессиональному и личностному развитию. Именно здесь для меня проходит водораздел между людьми, а не в том, кто какую должность занимает или какой объем денег зарабатывает.

Все имеет свой предел, и возникает резонный вопрос: нужно ли бороться за конкретного сотрудника до бесконечности? Если борьба «за» человека заходит в тупик, руководитель обязан выполнить два действия: 1. Заняться ростом собственных управленческих навыков (кто не умеет бороться «за» человека, может работать лишь с избранными – самомотивирующимися сотрудниками; много ли таких удастся найти на рынке труда?). 2. Расстаться с человеком, поскольку дальнейшее взаимодействие бесперспективно и для вас, и для него (только если вы как руководитель перепробовали в борьбе «за» весь арсенал, кроме клинических случаев, где бессмысленность «пробовать все» очевидна

Бороться за человека – обязанность руководителя, до тех пор пока этого требует ситуация и сотрудник работает в его подчинении.

Если у вас нет желания помогать руководителю, а есть желание противостоять – подумайте, вероятно, вы работаете не в той компании и не у того руководителя. А может, дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать руководителю, прежде чем «поставить на нем крест»? Руководитель отвечает не только за свою деятельность, но и за работу всех подчиненных, а также конечный суммарный результат. Поэтому при возникновении отклонений в работе сотрудников он обязан бороться. Но не «против», а «за» сотрудника, – чтобы человек стал более профессиональным, внимательным, точным и старательным в действиях, занимался профессиональным развитием.

Хороший подчиненный помогает руководителю достигать целей подразделения и компании, налаживать взаимодействие. Он не ждет, что руководитель все сделает сам, то есть сотрудничает, а не борется. Быть таким выгодно.