Цитаты из книги «Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»

Результат работы антилидера должен значительно превосходить отдаваемые вами блага. Сразу предупредите его, что второго шанса не будет – если «оступится», вам придется подтолкнуть его «в пропасть»

P. S. Если человек жаждет власти, славы или денег и использует антилидерство как возможность обратить на себя внимание, требуйте от него беспрекословного подчинения и лояльности в обмен на желаемое.

Человек, у которого антилидерство – стиль жизни, перевоспитанию не подлежит. Не поддавайтесь эмоциям, лучше составьте план его увольнения с минимизацией ущерба для компании.

1. Дают антилидеру бо́льшую власть и должность в надежде, что теперь он точно будет на их стороне баррикады. 2. Уговаривают и увещевают «быть благодарным сотрудником» («у тебя и зарплата хорошая, и послабления есть, и кофемашина»).3. «Открывают глаза» и объясняют, какую негативную роль он играет («смотри, твои действия приводят к проблемам и убыткам!»).4. Пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышением зарплаты, специальными условиями. 5. Рассказывают и объясняют, «как надо правильно», в надежде на понимание. Приводят логические аргументы.

Итак, руководители не готовы увольнять антилидера, поэтому пытаются найти другие варианты, на поверку оказывающиеся попытками «тушить пожар бензином»:

не удалось разглядеть истинную причину проблем – свою ставку исключительно на сознательность сотрудников! Решение простое лишь на первый взгляд. Чтобы к нему прийти осознанно, необходимо: • во-первых, взять на себя ответственность за результаты работы сотрудников;• во-вторых, управлять по-другому (освоить системный подход вместо интуитивного), чтобы добиться реальных изменений – а значит, заняться ростом собственных управленческих компетенций;• в-третьих, принять, что активную позицию подчиненных руководитель обязан обеспечивать своими действиями! (Только в стране с «кисельными берегами и молочными реками» все сотрудники всегда проявляют сознательность и активность.) и т. д. Эти причины помогают руководителю оправдать отсутствие собственных действий по выходу из зоны комфорта и затрат сил на профессиональное развитие.

В системном подходе управленческое решение и воздействие руководителя на подчиненных основывается не на эмоциях, а на заранее сформулированных принципах. Их важно письменно зафиксировать в регламенте для руководителей. Только так принципы можно осознанно применять на практике, сформировать требуемые ожидания у сотрудников, создать единый стандарт для всех управленцев.

не хватило? 6. Насколько скоро вы ждете изменений в действиях подчиненных, если проговорили с ними «необходимость изменений»? Как вы следите за фактом изменений и их скоростью?

1. Прежде чем поручить какую-либо задачу сотруднику, как вы учитываете и оцениваете опыт предыдущего взаимодействия с ним (успехи, провалы), его профессиональные и личностные качества? 2. Через какое время вы реагируете на выявленные нарушения правил? Можно ли ваши действия охарактеризовать как точные?3. Как вы управляете ожиданиями подчиненных?4. Вы раздаете «пинки» и «подарки» подчиненным с одинаковой силой? Какова ваша типовая пропорция между категориями управленческого воздействия на сотрудников? Учитываете ли вы особенности человека и ситуации? 5. Вспомните ситуацию, когда работа была завалена подчиненными. Каких «параметров выполнимости задачи»

Принцип № 5. Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ на мгновенные результаты Подавляющее большинство людей не могут изменить за один день привычки, навыки, действия, опыт. Как бы этого ни хотелось руководителю. Не порождайте сами у себя ложных ожиданий