Цитаты из книги «Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»

Потребуется много «лекарств» и сил, если поручать сложную задачу необученному сотруднику, срочную – неторопливому, творческую – негибкому. Если уж вы так сделали, увеличивайте управленческие усилия по объяснению, планированию, контролю и помощи подчиненному в процессе выполнения работы. Истратите меньше ресурсов, чем на переделку работы и расхлебывание последствий.

Формула принятия управленческих решений для руководителя такова: демократия на этапе обсуждения вариантов решения, авторитаризм при его принятии и дальнейшем выполнении. Подразумевается принцип: «принятое решение – это договоренность, которая должна быть выполнена сотрудниками на 100 %».

При внедрении нового сначала разработайте упрощенную модель, протестируйте ее на практике на узком участке (ограниченное число сотрудников и действий), затем постепенно усложняйте и наращивайте, учитывая дополнительные факторы и нюансы.

Одно из ключевых требований к руководителям – нести 100-процентную ответственность за все действия подчиненных. Озвучьте и зафиксируйте это требование. Сделайте мини-плакат (мотиватор), распечатайте и повесьте на видном месте.

Последовательность взаимодействия с подчиненными в рамках «управления ожиданиями»: 1. Презентуйте планы и расскажите о них (сформируйте ожидания). Например: «Мы создадим стандарты обслуживания к лиентов, соблюдение которых станет обязательным через два месяца».2. Зафиксируйте договоренности и готовность сотрудника им следовать. Предупредите о том, как вы будете реагировать и что ожидает сотрудника при их нарушении.3. Научите, «как выполнять работу» и «как поступать в неясной ситуации» (предоставьте полномочия на самостоятельные действия либо требуйте сообщать о найденной проблеме или допущенной ошибке).4. Убедитесь, что созданы необходимые условия для качественного выполнения работы.5. Организуйте освоение на практике, первое время помогайте.6. Сделайте «предупредительный выстрел» при нарушении договоренностей (зафиксируйте факт, разберите ситуацию с сотрудником). 7. В случае повторного нарушения нанесите «управленческий удар» – управленческое воздействие из категории «принуждение» (см. принцип № 5). Только не забывайте о ценности «борьбы за человека».

Поэтому задумайтесь над вопросом, который каждый день задает себе профессиональный руководитель: «Все ли я сделал возможное, чтобы мои подчиненные выполнили свою работу качественно, эффективно, в срок и с минимально возможным моим участием?»

Так повелось, что отношения руководителя и подчиненного в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. Немудрено, что в этом случае большинство энергии тратится не на созидание, а на противостояние. Отсюда и низкая эффективность труда, невысокое качество услуг и продукции, снижение прибыльности бизнеса.

Чтобы получить что-то новое, необходимо начать что-то делать по-новому. Другая формула мне неизвестна.

Как действовать при системном подходе к управлению? Сначала описать один маленький, но проблемный бизнес-процесс (повторяющаяся задача), добиться его точного исполнения сотрудниками на практике и лишь затем переходить к следующему процессу. Это частный случай подхода «расширять зону твердого» – разбивать большую задачу на маленькие шаги, чтобы выполнение каждого приносило ценность – конкретный результат в повышении качества продукции, деньгах и снижении количества ошибок. Руководитель, который «хватается за все и сразу», получает не результат, а гору «надкусанных яблок». Прежде чем масштабировать какое-либо решение, руководителю необходимо убедиться, что установленный порядок выполняется (соблюдаются договоренности) на маленьком участке. В противном случае вы масштабируете беспорядок либо иллюзию следования порядку. В обоих случаях вместо результата будет не ноль, а «минус» – потраченные ресурсы, энергия и потеря авторитета.

Когда руководитель – «мастер одного приема», он вынужден подгонять ситуацию к этому приему, а не наоборот. Это приводит к катастрофической потере точности управления – забудьте об индивидуальном подходе при выборе соотношения между категориями управленческого воздействия (помощь, мотивация и принуждение).