Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Человек, у которого антилидерство – стиль жизни, перевоспитанию не подлежит. Не поддавайтесь эмоциям, лучше составьте план его увольнения с минимизацией ущерба для компании. Я называю такие планы кодовым словом «Немыслимое» (действительно, на первый взгляд компании/отделу без антилидера не обойтись).

Чем дольше откладываешь управленческое решение, тем больше людей в команде приходится уволить вслед за антилидером. В рамках системного управления задача увольнения значимого сотрудника решается так: • составьте список функций и задач, которые он сейчас выполняет (желательно в виде таблицы); • подумайте, кто и при каких условиях сможет их выполнять и что для этого необходимо сделать: обучить, написать регламент, найти подрядчиков и т. д.

Итак, руководители не готовы увольнять антилидера, поэтому пытаются найти другие варианты, на поверку оказывающиеся попытками «тушить пожар бензином»: 1. Дают антилидеру бо́льшую власть и должность в надежде, что теперь он точно будет на их стороне баррикады.2. Уговаривают и увещевают «быть благодарным сотрудником» («у тебя и зарплата хорошая, и послабления есть, и кофемашина»).3. «Открывают глаза» и объясняют, какую негативную роль он играет («смотри, твои действия приводят к проблемам и убыткам!»).4. Пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышением зарплаты, специальными условиями.5. Рассказывают и объясняют, «как надо правильно», в надежде на понимание. Приводят логические аргументы. Но чуда не случается! Антилидер – это жизненный сценарий для человека. Как минимум в вашей компании. Единственно верный вариант – уволить антилидера как можно скорее, перевоспитать или задобрить его невозможно.

Загвоздка оказалась не в сложности описания всего, а в другом. В большинстве компаний (сеть кафе Сергея не была исключением) нет единых стандартов работы, вместо процессов «как сейчас» фиксируют пожелания, мечты» или просто «отписки для галочки» (в том числе скопированные из интернета). Пр

2. Навык «выработка управленческих решений» – дайте решить управленческую кейс-ситуацию, например: 3. Компетенция «Делегирование» – задайте кейс-вопрос: «Какую задачу, кому, как и при каких условиях вы будете делегировать, а какую – нет?» Оценивается, будут ли контрольные точки; оцениваются компетенции сотрудника перед вручением задачи, сложность, критичность, ресурсы в наличии (оборудование, время, финансы, специалисты и т. д.), последствий того или иного решения и т. д.4. По итогам п. 1–3 оцените отношение к сотрудникам: пренебрежительное/ панибратское – не подходит; вначале нужно убедиться, что сотрудник знает, умеет и готов выполнять, а потом применять какие-либо меры принуждения. Преобладающий формат отношений с подчиненными: «взрослый» – «взрослый».Вывод: Если не сформулировать критерии отбора руководителей «на входе» (лучше в письменном виде), остается оценивать сразу «в деле». Ваше время и ресурсы компании будут тратиться на тех, кого можно было отсеять заранее.

Для быстрой оценки руководителя я предложил четыре ключевых критерия: 1. Компетенция «Регламентация». Это умение стандартизировать процессы и задавать вопросы (важнейший навык управленца!). Дайте задание узнать информацию по процессу, например, «подготовки сметы для клиента» и зафиксировать в виде регламента (можно дать опросить потенциального подчиненного). Оценивается, насколько детально и качественно фиксирует результат, не упущены ли ключевые детали; как и какие вопросы задает; какой получился регламент/чек-лист.

Чтобы точнее подобрать соотношение между категориями управленческого воздействия, оцените • Желание сотрудника выполнять работу (не только слова, но и действия).• Способности сотрудника выполнить работу (личные и профессиональные навыки и качества, опыт).• Ресурсы и условия для выполнения работы (материалы, специалисты, оборудование и т. д.).• Технология выполнения работы, включая управленческий (как организовать) и технический слои. • Текущие факторы и обстоятельства, которые влияют «здесь и сейчас» (ситуация в компании и на рынке, настроения в коллективе, корпоративная культура, личное настроение и состояние сотрудника).

Немудрено, что в этом случае большинство энергии тратится не на созидание, а на противостояние. Отсюда и низкая эффективность труда, невысокое качество услуг и продукции, снижение прибыльности бизнеса.

Прав в том, что не бывает двух одинаковых компаний и подразделений даже в одной сфере деятельности. У каждого свои: • корпоративная культура;• личные и профессиональные качества собственников, топ-менеджеров, руководителей и ключевых сотрудников;• масштаб деятельности;• принципы управления; текущая ситуация, сегменты клиентов и т. д.

Кто хочет получить все и сразу – не получает ничего. Не бойтесь зафиксировать функции, предполагая, что сотрудник потом будет на них ссылаться и говорить о вашем новом распоряжении . Сразу обговаривайте, что список функций гибкий и дополняется в зависимости от компетенций сотрудника и меняющейся ситуации.