Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Системный подход к управлению Метод составления инструкции «что вижу, то и фиксирую» – типовой пример использования одного из базовых навыков руководителя «приблизиться к фактам». Приближение к фактам поможет принять верное управленческое решение и добавит недостающие элементы для построения адекватной картины мира.Требуйте от подчиненных «приближаться к фактам» без вашего участия. Предоставлять вам информацию в виде фактов, а не стремиться подсунуть собственное мнение, как делают многие.Ваша задача как руководителя – не только требовать, но и обучить этому, рассказать на примерах. Иллюстрация: вместо вопроса «отправлено ли коммерческое предложение?» спрашивайте «во сколько конкретно оно отправлено» и просите переслать вам копию письма (или сразу поставить в «скрытую копию»). Если сотрудники выдают свое мнение за факты, а сами не «приблизились к фактам» без вашего «пинка», должно следовать наказание. В противном случае возникает то самое «ручное управление»: придется вам лично приближаться к фактам вместо подчиненных, проверяя каждое их слово.

Тренировка управленческой мышцы (подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение; для специалистов – оцените свой личный опыт)1. Хорошо ли у вас получается составлять пошаговые инструкции для сотрудников? Какие возникают проблемы и препятствия?2. Используете ли вы при составлении регламентов подход «что вижу, то и фиксирую»? 3. Для какой работы, выполняемой вашими подчиненными (или вами), метод составления инструкций «что вижу, то и фиксирую» поможет продвинуться вперед?

Во время переговоров с руководителем кондитерского производства Максимом, я попросил его выделить ключевые этапы в работе сотрудников по процессу «заявка на материалы для производства». Последовал ответ: Причина была не в отсутствии знаний, а в нехватке опыта в составлении пошаговых алгоритмов работы сотрудников – регламентов. Верный способ разработать основу для регламента – понаблюдать за деятельностью сотрудников в рамках выполняемой работы, от и до. Я называю такой метод составления инструкций «что вижу, то и фиксирую». А почему просто не спросить сотрудника, который выполняет работу? Это тоже подходящий метод, но менее точный. Его используют, когда «посмотреть нет возможности». Дело в том, что он не всегда помогает: исполнителям тяжело рассказать, и рассказ может сильно отличаться от реальности.

Тренировка управленческой мышцы (подсказка для руководителей и специалистов – вспомните о взаимодействии с сотрудниками смежных подразделений)1. Вспомните ситуации, когда вы вмешивались в работу сотрудников через голову их руководителя.2. Как вы могли бы действовать в этих ситуациях по-другому?3. На кого из руководителей вы можете положиться в решении проблем с их подчиненными, а на кого – нет?4. Что можно изменить (обучить, потребовать, заменить и т. д.) в работе руководителей, чтобы они достигали результата без вашего вмешательства?Системный подход к управлению Предпринимая какие-либо действия, учитывайте взаимосвязи и возможные последствия – это суть системного подхода. Если вопросы решаются через голову наемного руководителя, упадет «ниже плинтуса» не только его авторитет, но и мотивация самостоятельно принимать управленческие решения.

Если возникает тенденция или критическая ситуация, которую не удается исправить через руководителей: • Сложные конфликты в коллективе – собираться «на троих». Собственник формулирует ценности и является гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно. Заодно станет понятно, «кто вышел за рамки своей роли».• Вывести работы по исправлению ситуации на уровень проекта или процесса. Собственник может возглавить проект или стать руководителем процесса – тогда его прямое руководство в рамках проекта/процесса не нарушит субординацию.• Наказывать сотрудников, которые злоупотребляют возможностями информирования о проблемах (ранее не пытались их решить самостоятельно). Это те самые «пересаживатели обезьян», стремящиеся к тому, чтобы босс решил проблему за них. Если руководитель тотально НЕ справляется, посмотрите на динамику работы: так происходит постоянно и со всеми задачами или это разовая сложная ситуация? Тех, с кем подобное происходит постоянно, нужно обучать либо увольнять.

Но если собственник беспорядочно вмешивается во все, что ни попадает под руку, это все равно что лишить бизнес мозгов: наемные руководители перестают думать и управлять самостоятельно! «Придется из этих двух зол выбирать меньшее?!» – с сожалением в голосе спросил Сергей во время обсуждения ситуации со мной. Для сохранения и сердца, и мозгов бизнеса я рекомендовал ему следующую стратегию:1. Узнавать – не значит вмешиваться. Разделять роли «аудит» (проблему может заметить собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наемные руководители).2. Участие в планерках (выборочное). Только фиксировать «услышанные проблемы» без прямого вмешательства, обратная связь – позже.3. Наладить функции аудита – внутреннего или независимого. Полномочия только на выяснение информации и предложение вариантов действий. Управленческое решение «что делать, кто виноват и кто организует исправление» остается за собственником. 4. Личный обход предприятия (фиксация отклонений, задавание вопросов – без команд сотрудникам, только руководителям в прямом подчинении (как правило, это заместители)).

Каково же было мое удивление, когда вместо того, чтобы прикладывать усилия для сохранения и развития клиентов, менеджеры просто «собирали дань» и требовали нового клиента сразу, как только «отваливался» кто-либо из старых. Потеря нескольких важных клиентов заставила меня иначе взглянуть на проблему «неработающей системы мотивации», придала достаточное чувство правоты (и, видимо, ярости), чтобы жестко потребовать. Чтобы сотрудники стали работать «на результат», я применил управленческое воздействие – ввел правила и требования к качеству работы в виде регламентов, организовал обучение и контроль исполнения. Бонусы в этой ситуации оказались лишними.

Системный подход к управлению При разработке системы мотивации оценивайте, как она будет работать, если изменится поток клиентов и как к этому отнесутся сотрудники. Если сейчас есть задача мотивировать на большие достижения процентом, будьте готовы изменить систему мотивации в случае изменения внешних факторов. Заранее предупредите сотрудников о такой возможности. Привяжите оплату за результат к необходимости соблюдать стандарты (регламенты) с учетом долгосрочных интересов компании.

Тренировка управленческой мышцы (подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)1. Какая система мотивации для сотрудников используется в компании сейчас?2. Привязаны ли бонусные выплаты к соблюдению стандартов?3. Учитывают ли стандарты долгосрочные интересы компании и удовлетворенность клиента?4. Была ли система мотивации проверена в ситуациях, когда доходы сотрудников падали (уход крупных клиентов, изменение ситуации на рынке, человеческий фактор и т. д.)? Что происходило в этих случаях? 5. Проведите мысленный эксперимент «как поведут себя сотрудники» в ситуации из п. 4.

Я подметил, что 40 % моего времени тратится на конкуренцию с антилидером и лишнее взаимодействие во время постановки задач с примкнувшими к нему сотрудниками. Это стало последней каплей. Я составил таблицу «Немыслимое» и наконец расстался с разрушителем. Промедлив с увольнением, я был вынужден вместе с антилидером уволить еще трех сотрудников, «заразившихся» его идеями.