Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Чтобы решать поставленную задачу «руками подчиненных», руководителю необходимо выполнить (или организовать выполнение) действия: • сформулировать цели, требования и планы по их достижению;• объяснить сотруднику и убедиться, что ему все понятно;• декомпозировать планы (действия, промежуточный результат, ресурсы) на этапы: неделя/месяц/квартал и т. д.;• проконтролировать достижение промежуточных и финальных результатов;• корректировать планы и действия в зависимости от обстоятельств и ситуации;• наказывать сотрудников, которые не выполняют требования и обязанности; поощрять тех, кто выполняет. Можно попытаться, конечно, собрать в коллективе только сверхпроактивных сотрудников. Однако неизбежна корректировка реальности: таких людей очень сложно найти, а предоставленная им полная самостоятельность нередко ведет к результатам, отличным от ожидаемых.

1. Четко сформулировал сотруднику требуемые функции (что конкретно необходимо делать и какой результат необходим: через неделю, месяц и т. д.), убедился в готовности сотрудника и его понимании, каким способом их выполнять. Тренировка управленческой мышцы 1. В каких ситуа

Одно дело – увольнять сотрудников, когда «сделал все возможное для этого человека как руководитель», другое – увольнять, как только что-то не устраивает или когда «молчал, терпел и накипело». Два последних случая – применение стратагемы «Бегство» от слабости. В обычной жизни то же самое. Злоупотребление 36-й стратагемой от слабости – это разводы в семьях без попыток собственного развития; преждевременное завершение переговоров с собеседником, который показался некомфортным; вместо решения проблемы – заметание ее под ковер.Но в некоторых ситуациях использовать «Бегство» имеет смысл – когда она применяется не «вынужденно от слабости», а как «проявление силы» – один из способов действий, направленных на достижение результата. Например: отказаться работать с клиентом, если в процессе переговоров вы оценили, что на этом сотрудничестве ваша компания не заработает. Или перестать пытаться изменить поведение сотрудника, когда стала очевидной безрезультатность таких попыток. Действия при «бегстве» от слабости и силы одинаковые, а последствия – разные. В случае силы, как правило, решается и проблема, и породившая ее причина. А в случае слабости – только «поверхностная проблема», причина же остается и рождает новые проблемы.

отводится значительное место. Но в дежурном режиме. И без криков «все пропало!».

что в рамках «делай что должен» анализу своих действий, поиску возможностей для роста управленческих компетенций и расширению знаний

Да, несмотря на все усилия, вероятно, мне не удастся в итоге сохранить человека в компании. Но профессиональный руководитель работает по принципу «делай что должен, и будь что будет», а не занимается бесконечным самокопанием и рефлексией на тему «я же сделал все правильно, но у меня не получилось». Возникшие в результате оцепенение и ступор приведут к бездействию и деградации ситуации, а также к цепной реакции со стороны подчиненных.

На мой взгляд, увольнение – крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я как руководитель-профессионал сделал все возможное для исправления ситуации (в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, а также моей области ближайшего развития) – могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет не повторить ошибки с новичком.

Многие руководители увольняют сотрудника, если тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему «Бегство». Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полный энергии, которая сгорает из-за некачественного управления руководителя. В итоге сотрудник распоясывается, расслабляется. Руководитель еще раз применяет увольнение – бегство от проблемы, вместо того чтобы проработать причины: недостаточные собственные управленческие компетенции.

Большая часть сотрудников работает ровно так, как мы ими управляем. Руководитель – профессия не из простых. Невозможно добиться изменений в действиях других, если ничего не менять в собственных. Чтобы изменения были качественными, займитесь серьезным освоением системного подхода к управлению.

Подавляющее большинство сотрудников работает ровно настолько качественно, насколько качественно вы ими управляете. Иными словами, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных.