Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Правило, как различать ошибку и проступок и реагировать на них, должно быть зафиксировано в форме единого требования для руководителей в вашей компании/подразделении. Включите туда примеры применения на практике для разных ситуаций и подразделений.

тот, чья инициатива постоянно приводит к ошибкам, должен быть лишен полномочий самостоятельно предпринимать какие-либо действия за рамками установленных правил. А если ошибки (включая некачественный результат работы) размером с пропасть, по сравнению с моими ожиданиями от навыков и компетенций сотрудника, – переводить на другую должность либо расставаться. И небольшой лайфхак. Рекомендую внедрить правило: сотрудник должен сразу и сам сообщать о допущенных ошибках, проступках или о рисках негативных ситуаций (недовольный клиент, риск для репутации компании, финансовые потери и т. д.). Если человек рассказал о проступке – это весомое смягчающее обстоятельство. Само собой, нужно принять меры к устранению последствий. Если же есть факт сокрытия ошибки или проступка, это уже серьезный проступок, который приравнивается к обману.

Ошибка может стать проступком в зависимости от

При неправильной настройке системы наказаний первой умирает… инициатива, второй – правда. Сотрудники боятся искать более эффективные способы решения задач и говорить правду, потому что их лишают «права на ошибку». Ошибся? Получи наказание! Тренировка управленческой мышцы 1. П

«раздача благ» без встречных требований не мотивирует на трудовые подвиги, а приводит к деградации.

Во-первых, улучшения для сотрудников (давайте вспомним, что любое улучшение – это дополнительные траты или риски) должны сопровождаться ростом требований (к качеству, эффективности, проактивности и т. п.). Озвучивайте требования заранее, чтобы не породить ожидание «халявы», оговаривайте и фиксируйте условия отмены улучшений. Уверен, такой подход и прыти убавит, и притязаний на «сверхнеобходимые» блага. Во-вторых, наказывайте за некачественную работу и несоблюдение стандартов. Своевременно давайте подчиненным обратную связь и требуйте от них исправления в действии. Если на правила и распоряжения руководителя можно «плевать с высокой колокольни», у сотрудников формируется ложное мнение: «Мы делаем свою работу хорошо, поэтому все, что нам дается, честно заслужили и… еще больше».

Небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся во власти вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться вечно – рано или поздно терпение руководителя лопнет, и в «состоянии аффекта» он уволит вас за один день, наберет новых сотрудников, которые будут не только выполнять вашу текущую работу, но и делать это в несколько раз эффективнее. Что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в пресловутой «зоне комфорта» атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало. Если устроитесь в другое место, придется «ломать себя через колено», или вас быстро раскусят и тоже выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает, бизнесов, которые платят зарплату за «отсиживание задницы на работе», все меньше.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Именно об этом предупреждает народная поговорка: Чтобы почувствовать ценность, надо заплатить цену! Безнаказанность порождает вседозволенность. Блага, выданные «за просто так», не ценятся, а лишь расхолаживают. И когда вы это поймете, перекроете кран «халявы» и, в свою очередь, потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы – вас назовут

1. Попросите одного из подчиненных два-три дня составлять список выполненных в течение дня задач. Или возьмите и прямо сейчас узнайте в устной беседе, что он сделал за вчера и сегодня. 2. Проанализируйте результат на наличие неэффективного труда и «тушения самостоятельно спровоцированных пожаров». 3. Как вы можете реорганизовать работу сотрудников (обучить, пересмотреть алгоритм выполнения задач и т. д.), чтобы минимизировать количество бесполезной работы?

Молодцы не те, кто много работает, а те, кто делает то, что нужно! В разбираемом случае руководителю, конечно, следует не нанимать новых сотрудников, а организовать работу существующих: 1. Те, кто совершает одни и те же ошибки (не способен или не желает делать «как надо» и учиться), заслуживают «пинка под зад». 2. Тех, кто не умеет планировать и оценивать риски, необходимо научить этому и принудить к повседневному использованию, не принимая нытья об «ущемлении права на творчество».