Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

«Если не сделаете за три дня после тренинга – не сделаете никогда» .

Стандарты выполнения работы, неважно, зафиксированные письменно или сложившиеся по обычаю, без постоянного системного развития и улучшения из приносящего пользу инструмента превратятся в гвозди, которыми заколотят крышку гроба. Сложно представить, как может быть иначе в условиях, когда все вокруг меняется с космической скоростью: рынки, конкуренты, клиенты. Прежде чем применять на практике и внедрять что-то новое, проверьте идею на потенциальные «затраты/результат» (эффективность). Проанализируйте приоритеты с внедрением других новаций. Кстати, лояльный сотрудник не только предлагает ценную идею, но и заботится о том, чтобы руководитель не забыл/пропустил ее; дипломатично напоминает, показывает выгоду от реализации и готов лично участвовать во внедрении.Избегайте работы с множеством нововведений сразу. Если новшество способно дать значительные результаты и не требует больших затрат на внедрение, не откладывайте и действуйте сразу! Если решили отложить, зафиксируйте в списке идей/планов с указанием источника (кто автор, из какой книги/статьи и т. д.) – это поможет вспомнить суть идеи. Просматривайте

Восхищаюсь такими людьми! В то же время я бы рекомендовал обратить внимание на возможные побочные эффекты «сверхвысокой скорости принятия решений и внедрения». Если их учитывать, руководитель добивается не только скорости, но и точности действий: 1. Количество новых вводных для подчиненных способно «перегрузить» их возможности адаптироваться к новому – они просто не успевают перестраиваться под постоянно меняющиеся требования руководителя.2. Быстро применяется и быстро забывается (есть опыт использования, но нет внедрения в повседневную работу) – поскольку внедряется много нового и постоянно, нововведения через какое-то время «откатываются назад» при отсутствии контроля и быстрого разрешения возникающих нестыковок.3. Форма поглощает суть – иными словами, качество переходит в количество. Результаты нововведений не используются по назначению (например, вышестоящий руководитель не оценивает результаты планерок линейных менеджеров).4. Построение шаткой конструкции из нововведений – если одно нововведение опирается на другое, а то, в свою очередь, по факту не внедрено. Например, CRM внедряют, исходя из того что сотрудники работают с задачами и могут составлять в ней план работ. . В наше время меняться необходимо быстро, однако не забывая об этапах «внедрение» и «контроль за использованием на практике».

Самовольные отклонения от правил и стандартов без полномочий трактуются как самозахват. Пошаговый алгоритм реакции на них для руководителя: Тренировка управленческой м

а степень готовности сотрудника к критическим ситуациям – сфера ответственности руководителя). Проступки недопустимы, независимо от степени самодостаточности. Если у вас работает «человек-звезда», сделайте для него отдельные правила и дайте расширенные полномочия. Под «человеком-звездой» я подразумеваю гения, а не наличие «звездной короны». Для него можно установить другие правила, если он, например, приносит 50 % выручки компании. ☺ Индульгенции, освобождающей от правил, не должно быть ни у кого, а правила могут быть разные.

Ну а если человек видит реальные перекосы в процессах, и вы понимаете, что ему можно доверить принятие самостоятельных решений, дайте официальные полномочия. Действие в их рамках не будет самозахватом. Простая управленческая заповедь гласит: предотвратить проступок легче, чем разбирать его последствия. Поэтому, при всем вышеперечисленном, руководителю необходимо развивать навык регламентирования так, чтобы в инструкциях было меньше мест с возможностью толковать двояко.P. S. Чтобы требования к отсутствию самозахвата не ухудшили результативность и комфорт в работе инициативным и самодостаточным сотрудникам, руководителю важно различать:• инициативу («у меня есть предложение, как сделать лучше!») и самодеятельность («действия при отсутствии полномочий»); типовые ситуации и форс-мажоры (в критической ситуации следует руководствоваться принципом do my best – все возможное (некогда сверяться с регламентами);

Как руководителю в случае «двоякого трактования» предотвратить негативную тенденцию и не допустить создания прецедента по самозахвату власти? Попросить сотрудника: «Если сомнения не возникло, у меня вопрос к вашим компетенциям и навыкам. Достаточные ли они для занимаемой должности?»

Проступок – это нарушение существующего и явно зафиксированного правила. Преимущество, по сравнению с «самовольной трактовкой», – полностью прозрачная для руководителя ситуация, требующая управленческого воздействия на подчиненного. Например, есть правило: подтверждать договоренности с клиентом по электронной почте. Сотрудник подтверждение не отправил. Это проступок. Самовольная трактовка – это когда сотрудник, без наличия на то полномочий, в ситуации, выходящей за рамки регламента, самостоятельно додумывает, «как поступить лучше» (мотивы могут быть разные: формальный или фактический интерес дела, личные мотивы, выгоды других и т. п.).Рассмотрим два варианта самовольной трактовки. В простом случае таковой будет факт принятия решения без полномочий. Например, необходимо подтверждать договоренности с клиентом. Клиент отказывается их подтверждать, сотрудник на это не реагирует и не сообщает о ситуации руководителю.Есть и сложный случай, когда текст регламента можно трактовать двояко. Сотрудник всегда может попытаться убедить руководителя: «Я подумал, что так правильно сделать по регламенту». И самое страшное, что это может быть правдой! Например, в регламенте зафиксирована необходимость подтверждать договоренности с клиентом, но не сказано, каким способом. Сотрудник получил подтверждение по телефону, а вы подразумевали, что надо использовать электронную почту.

P. S. Важное дополнение. Следите за тоном и словами, которыми вы даете распоряжения и ставите задачи. К нежеланию выполнять поставленные задачи может приводить пренебрежение к собеседнику, завышенное чувство собственного превосходства. Идеал – когда слова руководителя звучат спокойно, вежливо, уважительно, в формате предложения, но так, что сотрудник воспринимает их как руководство к действию и с удовольствием выполняет.

Пополняйте их при столкновении с новыми и неоднозначными ситуациями.