Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Из этого урока я как собственник сделал один простой вывод: к лояльным и исполнительным топ-менеджерам необходимо применять ровно такое же управленческое воздействие, как и к другим сотрудникам. Сама по себе лояльность не гарантирует достаточное желание и умение для достижения нужного мне результата.

Чем больше фактов лежит в основе управленческого решения, тем оно точнее. Согласитесь, трудно вспомнить, что человек делал вчера, не говоря о четырех днях ранее. С зафиксированными рабочими отчетами по итогам каждого дня такая возможность есть. Тренировка управлен

Неконструктивные негативные суждения могут стать искрой, которая порождает в компании культуру шапкозакидательства и завышенную оценку собственных знаний, умений, качества работы. Это приведет не только к потере клиентов, партнеров и сотрудников, но и к «кровной вражде» между подразделениями компании – ведь «валить всё на других» стало корпоративной культурой!Если первое лицо и руководитель не занимается формированием корпоративной культуры (стандарты, примеры, ревностное наблюдение за соблюдением), она будет «прорастать» снизу. В этом случае вид растения – «сорняк» или «роза» – вопрос везения. Как говорилось в истории № 11 о распространении дурных примеров, обычно вырастает… Ну, вы поняли, что. И помните: первый пример соблюдения корпоративных ценностей дает руководитель. Как он относится не только к клиентам, но и к сотрудникам.

Чтобы не запускать зомби-вирус, давайте оценки в политкорректно-конструктивном формате и характеризуйте действия, поступки, а не лично человека. Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств «источнику проблем» (подходит, кроме совсем «фатальных» случаев).

В результате вы получаете подчиненных, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы – у них «все кругом идиоты», а значит, «мы все делаем хорошо и правильно, пусть улучшаются другие»!

Никогда не говорите плохо о других сотрудниках (клиентах, партнерах, смежных подразделениях и т. д.) – и в коллективе, и один на один – даже при обсуждении среди топ-менеджеров! Это приведет к тому, что люди, услышавшие негативные реплики, тоже начнут плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас как руководителе! И к тому же, как вы думаете, насколько они будут стараться, выполняя работу для «клиентов-идиотов»?

Если же вы начнете прощать проступки и допускать «самозахват» полномочий и власти, человек будет потерян, а до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу: • станет бесполезен для вас (совсем обленится);• будет слишком токсичным (все время спорит, негативит, поносит руководителя за его спиной); • уволится, как только вы резко потребуете вернуться на «путь праведный» (не готов к качественной работе под вашим руководством).

договоренностей и взятых на себя обязательств. Буду повторять ровно столько, сколько потребуется для гарантированного запоминания!

Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно оставаться неизменным – требуйте соблюдения

Если руководитель боится потерять ценных экспертов и специалистов (или просто кого-то из подчиненных), он уже их потерял. Как только страх перевешивает логику, взаимодействие людей смещается с позиции «взрослый – взрослый» в позицию «взрослый – ребенок», «родитель – ребенок» (кому интересно узнать больше, рекомендую труды Эрика Берна о трансакционном анализе – то, что я называю здесь ролями, он называет эго-состояниями). Взаимоотношения в ролевой паре «взрослый – взрослый» подразумевают, что обе стороны получают выгоду от сотрудничества и взаимодействуют по утвержденным (гласно или нет), устраивающим обе стороны правилам.