Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

То же с поведением. Как только слышу недовольный тон, сразу задаю вопрос: « Держу паузу и жду реакцию. Если чувствую, что не дошел до «моральной причины», задаю уточняющие вопросы.

В моей картине мира фраза «увольте меня» иллюстрирует желание сотрудника ничего не менять в своей работе и вообще не вести какие-либо переговоры на данную тему. Практика показала: если я слышу эту фразу, «передержал сотрудника» – надо было раньше прощаться. Тех, кто ее произносил, все равно скоро приходилось увольнять. Но время, когда надо увольнять, это все-таки поздно: сотрудник уже потерян для организации; верный признак, что точности и скорости не хватило. Мне как руководителю необходимо реагировать на менее значимые отклонения в поведении человека. Чтобы действовать своевременно, нужно и результаты оценивать вовремя, а именно: каждый день – с новичком и каждый месяц – с давно работающим сотрудником.

Поведение сотрудников, требующее немедленной реакции руководителя: 1. Нарушение договоренностей (сроки, стандарты, ресурсы, действия).2. Работа/задача выполнена с худшим качеством, чем ожидаемое руководителем. 3. Нежелание, отсутствие действий или результата на практике по профессиональному развитию и освоению нового.

1. Вы даете обратную связь сотрудникам, если вас не устраивает качество работы или она выполнена с нарушением договоренностей (сроки, ресурсы и др.)? 2. В какой форме вы обычно даете обратную связь?3. Как быстро вы реагируете на нарушение договоренностей и/или низкое качество (сразу/если не забуду/как придется)?4. Вы разбираете ситуацию поверхностно или доходите до «моральной причины»? Вспомните ее для двух-трех недавних ситуаций с сотрудниками.5. Как сотрудники реагируют на обратную связь? Готовы ли исправлять свой подход на словах? Что происходит на деле? 6. Что вы планируете, чтобы убедиться в исправлении ситуации?

Если убедить взрослого человека не удается или на словах он согласен, а на практике положительной динамики нет, есть подозрение, что вашей компании такой сотрудник не нужен. Или принимайте осознанное управленческое решение, что готовы с ним работать дальше.

Эти два момента и необходимо обсудить с сотрудником. Чтобы действия человека изменились, добейтесь от него переосмысления. Только после этого, на основе полученных ответов, возвращайтесь к исходной ситуации (не выполнил вовремя задачу и не предупредил об этом, а на вопрос руководителя ответил: «Я так работаю, не нравится – увольте меня!»).

руководителю необходимо найти моральную причину поступка сотрудника, чтобы не бороться со следствиями («ветряными мельницами»). Моральная причина в ситуации «несделанной задачи и шантажом увольнением» – это не несделанная задача, а вот какая: 1) сотрудник считает, что он может без согласования и полномочий менять договоренности; 2) сотрудник полагает, что он имеет право не задумываться, «как сделать работу лучше», не искать более эффективные пути решения задач, не развивать свои профессиональные навыки и компетенции.

Вариант № 2. Применение силы. Некоторые руководители полагают, что необходимо сильнее надавить на сотрудника. Это лучше, чем «ничего не делать», но срабатывает редко: как правило, давление порождает противодействие (взаимоотношения выстраиваются в ролях «родитель – ребенок», а не «взрослый – взрослый»). (Подробнее про ролевые пары рассказано в истории № 27.) Из-за постоянного давления подопечный уйдет в агрессивное ответное нападение или глубокую оборону либо вовсе покинет компанию. Вариант № 3. Скорость. Чем позже руководитель реагирует на возникшую ситуацию, тем сложнее ее исправить. Сложится «право обычая» для нарушения параметров задач, участники забудут существенные факты, у сотрудника сформируются неверные ожидания, что «так можно, и это нормально». Поэтому руководителю необходимо реагировать сразу, как только он столкнулся с невыполнением договоренности подчиненным. Но достаточно ли этого? Вариант № 4. Точность. Прежде чем реагировать

«Скорость важнее силы, а точность важнее скорости» (В. К. Тарасов).

1. Не вникают в детали, не анализируют информацию, не отделяют мнение от фактов, не оценивают риски, не планируют работу подчиненных и не задают уточняющих вопросов в надежде, что «как-нибудь само все сделается». 2. Узнают от подчиненных о том, что часть задач не сделана, постфактум, во время сдачи работы.3. Выясняют нехватку ресурсов, когда уже надо приступать к работе или в процессе ее выполнения.4. Обнаруживают некачественно сделанную работу во время приемки результатов.5. Не знают реальной ситуации (фактов), из-за чего принимают ошибочные решения. Или не принимают их вовсе, даже владея информацией, надеясь, что «все как-нибудь само решится».6. Генерируют чрезмерный расход ресурсов из-за простоев, лишних запасов, несогласованных действий, ненужных или неподходящих людей, отсутствия необходимого точного управленческого воздействия на подчиненных.А дальше… эти люди бегут к начальству с просьбой «помочь решить проблему» (см. историю № 9) или просто ждут, пока ее заметит вышестоящий руководитель (см. историю № 18). Вот где начинается бесконечный пласт оперативной работы собственников и топ-менеджеров, от которой они «загибаются», – это просто работа, которую НЕ сделали их НЕпрофессиональные руководители среднего звена. Единственный вариант поставить крест на порочной практике – сформировать программу обучения для руководителей, формализовать управленческие функции и добиться их выполнения. Сами НЕпрофессиональные руководители этого не сделают.