Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

обсуждениях и решениях, он запросто станет нелояльным, как только руководитель «посмеет что-то решить без него». Сотрудники, несколько раз «без необходимости» привлеченные к обсуждениям – стратегии, проблем и другого, – в дальнейшем сами лезут во все вопросы. Вначале они требуют участия там, где руководитель его не планировал. Затем жаждут принимать итоговое решение или как минимум коллегиального консенсуса. Поэтому руководитель должен не только уметь вовлекать подчиненных в обсуждение задач, когда это соответствует интересам дела, но и уметь отстранять от него, если нет необходимости. Предлагаю помнить, что для специалиста часть мотивации состоит в понимании смысла своей задачи. Разъяснить ее смысл не равно «привлечь к обсуждению». При отсутствии противопоказаний – не забывайте разъяснять.

Более того, если породить ожидание лояльного сотрудника о его обязательном приглашении и участии во всех

Некоторые руководители забывают принцип «всё есть яд и всё лекарство, вопрос в мере» и пытаются вовлечь всех сотрудников во все обсуждения, действия и т. д. Сжигается куча времени специалистов, профессионалы демотивированы бесконечной болтовней. Но это полбеды, самое время вспомнить, что не все профессионалы лояльны компании, а некоторые были таковыми (лояльными) до участия в «бесконечных совещаниях».

Так, при внедрении системы регламентов вначале напишите одну элементарную инструкцию (подойдет и алгоритм «как подтверждать договоренности с клиентами») и добейтесь ее соблюдения на практике. При формализации схем бизнес-процессов сделайте одну простейшую (но нужную!) схему и добейтесь, чтобы процесс по факту выполнялся, а руководитель процесса ликвидировал нестыковки вместе с другими сотрудниками, задействованными в работе. Только после этого приступайте к доработкам и усложнению или распространению на остальную часть коллектива.

Никто не может пользоваться «идеальной системой» для работы – ни руководитель (он еще не умеет ею управлять и адаптировать под реальность), ни сотрудники. Получившееся нагромождение крайне сложно в освоении, имеет кучу подводных камней и нестыковок. В итоге в разы масштабируются ошибки, потери ресурсов и мотивации. Все перечисленное с лихвой перевешивает и предполагаемого положительного эффекта достичь не удается.

Идеал, как известно, недостижим. Более того, представление о нем меняется с течением времени. В итоге «идеальной системе» никогда не суждено быть созданной и тем более внедренной на практике. До этого дело просто не доходит! Горе подчиненным и специалистам, которым «посчастливилось» работать под началом руководителя-перфекциониста, чей результат труда обесценивается и «выкидывается в помойку»! Еще хуже, если руки перфекциониста все-таки доходят до практики. В этом случае он внедряет сразу систему максимальной сложности. И конечно, такое внедрение ждет сокрушительный провал.

Перфекционист-руководитель, управляющий под девизом «все или ничего», представляет бо́льшую опасность, чем саботажник. Ведь если саботажник наносит ущерб с помощью очевидно разрушительных шагов, то перфекционист дискредитирует дело хорошее и полезное.

Чтобы у партнера не возникало недовольство («я тут пашу, а Евгений только заседает в совете акционеров»), я буду выплачивать ему отдельную премию (процент от прибыли) за активность в бизнесе – выполнение функций собственника. Рекомендую вам поступать со своими партнерами так же.

1) Собственник никогда не выйдет из оперативки, если топ-менеджеры (включая генерального директора) и руководители среднего звена качественно не выполняют управленческие функции. В противном случае выход из оперативки приведет к скорому краху компании. Чтобы руководители выполняли управленческие функции, таковые как минимум необходимо зафиксировать в форме стандартов и алгоритмов (как ставить цели и строить стратегические планы на их основе, проводить планерки, управлять бюджетами). Однако и этого на практике недостаточно, в чем можно убедиться, прочитав историю № 29 про типовые ошибки, которые совершает руководитель при разборе ежедневных рабочих отчетов подчиненных.2) Собственник – главный катализатор изменений к лучшему и стратегического развития компании любого размера (разве что за исключением транснациональных корпораций). В любом случае эта функция должна выполняться. Если вы не готовы играть такую роль, это должен делать кто-то из партнеров. Когда таковых нет, деградация с последующим разорением компании – вопрос времени.3) Генеральным директором тоже необходимо управлять (это для тех, кто мечтает найти полностью «автономного»), используя весь спектр научного подхода в управлении. Иначе со временем расхолаживание гендиректора неизбежно. Поэтому ответ на вопрос: «Нужно ли собственнику как руководителю “прокачивать” свои управленческие навыки и компетенции?» – однозначно «да».4) Собственник должен обеспечивать независимый аудит как работы генерального директора, так и всех ключевых процессов в компании (производственные, оказание услуг, финансовое планирование, HR-процессы, развитие). Не путайте аудит с бесцеремонным вмешательством во все дела «через голову руководителей» – речь только о сборе фактов «как работают сотрудники и процессы». ).

Если видела, что сотрудник категорически не согласен с правилами, а менять их нецелесообразно, озвучивала перспективы так: «Если вы не готовы соблюдать стандарты и следовать ценностям, к сожалению, я ничего не могу сделать, чтобы вас удержать. Уточните, пожалуйста, есть ли у вас желание и готовность скорректировать свое отношение к правилам и действия на практике?»