Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Пример кадровой политики: • Какую политику найма мы выбираем: ищем тех, кто будет

Для экономии времени и сил рекомендую обсудить на совете акционеров кадровую политику (принципы) и «расставить все точки над i». По итогам обсуждения письменно зафиксировать сообща выработанные принципы. Базовые вопросы, ответы на которые помогут сформировать кадровую политику:• Кого ищем: опытных или «дешевых», с потенциалом или «зубров»?• Как удерживаем в компании?• Какие предъявляем требования к сотрудникам?• При каких условиях увольняем? • Кто принимает окончательное решение о найме и увольнении?

выполнение в табличной форме. На основе этих данных в 90 % случаев выяснялось, что новый сотрудник не нужен, достаточно отложить неприоритетные задачи и перераспределить функции между работающими людьми. Или, в крайнем случае, найти узкоспециализированного фрилансера без расширения штата для выполнения небольшого объема работы, с почасовой или сдельной оплатой.

Несколько раз я слышал от подчиненных, что «нам нужен новый сотрудник, у нас много работы» – это типичное мнение. Приближением к фактам здесь будет изучение ежедневных рабочих отчетов уже работающих + для каких задач и по каким проектам планируется работа нового сотрудника с указанием планируемого времени на их

Пример использования на практике умения отличать факты от мнений: 1. Менеджер отдела продаж утверждает, что отдел маркетинга работает плохо («плохо» – мнение; чего конкретно не делает (или делает) отдел маркетинга – факты). 2. Во время постановки задачи сотрудник говорит: «Мы сделаем ее за два дня» («сделаем за два дня» – мнение; каким способом планируют выполнять и каких специалистов задействовать + какие еще в этот период есть важные задачи – факты).

отрасли давно проиндексировали зарплату снабженцам»). Кстати, ровно те же причины мешают самим руководителям требовать фактов и вынуждают довольствоваться мнением. Как руководителю отличать мнения от фактов? Помогут дополнительные вопросы, начинающиеся с фраз: кто конкретно? когда? какой номер? каким способом? где зафиксировано? что конкретно? кому? где? какой источник информации? А следом: покажите, продемонстрируйте.

«Отличать факты от мнений» – один из ключевых навыков руководителя любого уровня. Чем больше фактов (не мнений!) лежит в основе управленческого решения, тем оно более качественное и точное, с большей вероятностью приведет к планируемому результату. Подчиненные же, напротив, стремятся преподносить руководителю мнения вместо фактов. На то есть несколько причин:1. Чтобы добыть факты, необходимо потрудиться, а мнения часто лежат на поверхности (пример: легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил счет, чем добиться от него скана платежного поручения).2. Добыча фактов не всегда комфортна с психологической точки зрения (пример: если я прошу сотрудника продемонстрировать, «где лежит файл с расчетами по проекту, открыть и показать, что внутри», вроде напрягаю его, поступаю «не по-человечески»).3. Меньше ответственности – всегда есть оправдание ошибки в стиле «откуда я знал?» (пример типичного оправдания: «А что я? Татьяна мне сказала, что письмо клиенту отправлено»). 4. С помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете и очернять соперников), нежели опираясь на сухие факты (вариант реплики начальника отдела снабжения: «Все компании нашей

Не забывайте, что привлечение к обсуждению кого-либо должно приводить к заметно лучшему результату на выходе. В противном случае средство подменяет цель. Хорошая практика – рассчитать ориентировочную стоимость одного рабочего часа сотрудника по формуле: (ежемесячные зарплата + налоги + расходы): 21: 8. А теперь подсчитайте, окупается ли участие этого человека в совещаниях.

Во-вторых, руководителю надо еще до начала обсуждения четко зафиксировать для сотрудников, что окончательное решение принимает именно он, равно как и несет за него ответственность в целом. Сформировать ожидание.

Руководитель на то и руководитель, что находит и выбирает лучшие методы выработки, принятия и реализации решений. Захочет ли он привлекать к этому сотрудников, какова глубина «погружения» и на каких этапах – уже его дело. Кто обижается – занимается манипуляцией (хотите принимать решения, а вам не дают? Станьте руководителем!).