Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Отсюда вывод: набирая ключевых сотрудников, ищите тех, чьи интересы совпадают с интересами компании в долгосрочной перспективе (позаботьтесь, чтобы это было учтено в технологии собеседования). Если вместо этого начнете «подстраивать» под каждого интересы компании, получите «ручное управление» и «незаменимых» сотрудников.

Не рассчитывайте, что сотрудники «сами дойдут» до верной причинно-следственной связи. Управляйте их ожиданиями. Очень полезно донести до каждого верную последовательность синхронизации целей и интересов в рамках рабочего процесса: «собственник → компания → сотрудник».

Если же сотрудник ставит свои интересы выше интересов компании (не понимает, что его интересы учитываются, когда его работа отвечает интересам компании, а не наоборот), это кандидат на вылет. Такой человек будет «отплевываться» от любых нововведений и улучшений, просиживая задницу в «зоне комфорта». Стандартные ответы знакомы многим руководителям: Зачем нам CRM, у меня все хорошо и с Excel!», «Мне регламент не нужен, я и так все помню и делаю хорошо!».

Сейчас пошла повальная мода у собственников бизнеса заявлять, что интересы сотрудников превыше всего. Но если «поковырять», то выясняется: это либо тактический ход («говорите об одном, делаете другое»), либо ошибка («расчет на то, что сотрудники так замотивируются, что отплатят сторицей»), либо ваша цель – построить коммуну, а не бизнес. На мой взгляд, в бизнесе во главе угла находятся интересы собственника и его цели (заработать денег; построить самую большую компанию в отрасли; сделать клиентов счастливыми; дистанционно управлять компанией и т. д.).Затем идут интересы компании, которые определяются стратегией достижения интересов собственника (например, прозрачность работы сотрудников; заменимость персонала; технологизация и стандартизация рабочих процессов; выполнять работу и продавать эффективнее конкурентов и т. д.). И только после этого идут интересы сотрудников. Да, жестко, зато честно. Естественно, речь про рабочие процессы и время, а не про личную жизнь человека.

Кстати говоря, для оценки профпригодности специалиста есть похожий алгоритм действий. В первую неделю работы поставьте перед ним конкретные задачи (нужно подготовить план) и оцените, насколько хорошо он справился – на деле, а не на словах.

Как оценить качество работы руководителя? Конечно, по результатам работы его подчиненных и вверенного подразделения! Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Вероятно, это будут потерянные время, возможности, сотрудники и приобретенные убытки. Поэтому ориентируйтесь на два маркера:1. Результаты по конкретным небольшим проектам. 2. Принятые управленческие решения и действия по их реализации на практике.

и внедрить его на практике. 3. Топ-менеджер – вначале поработать на одной из должностей подчиненных ему руководителей и/или передать в оперативное управление лишь одно подразделение.В дополнение к «небольшому проекту» предлагаю ключевой маркер – наличие и качество управленческих решений руководителя + действия по обеспечению их дальнейшей реализации.Управленческое решение – это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчиненных) в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и иных параметров.Управленческое решение состоит из последовательности шагов:1. Увидеть необходимость в принятии управленческого решения – как показывает практика, управленческое мастерство некоторых руководителей не доходит и до этого, они просто не видят необходимость.2. Получить факты и доступные данные о ситуации.3. Проанализировать информацию.4. Выработать варианты решений.5. Просчитать краткосрочные и долгосрочные положительные и отрицательные последствия каждого варианта.6. Выбрать оптимальный вариант.7. Аргументировать свой выбор. 8. Организовать действия по реализации решения, добиться выполнения поставленной задачи и достижения целей.

Лучший способ проверить управленческие компетенции принятого на работу руководителя – сделать это «в бою», на практике, сразу после выхода на работу. Для оценки прикрепите к нему опытного руководителя-наставника, который сможет дать фидбэк о перспективах коллеги по итогам совместной работы. Ущерба новичок большого не нанесет, так как вероятные косяки исправит наставник. Стандартная «проверка в бою» – дать в управление некритичный внутренний проект и команду из пары человек, которыми новичок будет управлять после стажировки.Варианты небольших проектов, в зависимости от должности:1. Начальник отдела продаж – разработать скрипт по продаже сопутствующих товаров и внедрить его в повседневную работу. 2. Управляющий магазином – составить (или доработать) регламент «открытия» и «закрытия» конкретного магазина

За разницей в действиях и предлагаемых вариантах решений нередко стоит разница в принципах и ценностях. Формулирование и согласование общих принципов и критериев позволяет быстрее принимать решения и избегать конфликтов как в типовых, так и в нестандартных ситуациях. Принципы необходимо фиксировать письменно и вместе с партнерами дорабатывать по мере изменения и роста бизнеса, столкновения с конфликтными ситуациями.

на практике качественно выполнять обязанности за рыночное денежное вознаграждение; преимущество у тех, кто быстрее учится и более самостоятелен (родственники и знакомые рассматриваются на общих основаниях). • Вместе с ростом умений, знаний, возможностей и качества работы сотрудника мы повышаем денежное вознаграждение.• Ключевые требования к сотрудникам: качественное и эффективное выполнение работы, высокая обучаемость и быстрая адаптация к новым условиям, лояльность компании, соблюдение договоренностей. Кто им не соответствует – с теми расстаемся.• Если сотрудник некачественно и неэффективно работает, неважно, чей он знакомый – с ним прощаемся.• Если сотрудник проявил инициативу и добился измеримой пользы для дела и компании – поощряем. • Окончательное решение о найме генерального директора и топ-менеджеров принимает совет акционеров, о найме сотрудников – генеральный директор.