Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Чтобы найти человека «с потенциалом», рекомендую придерживаться трех критериев при отборе кандидатов: 1. Наличие базовых компетенций в предметной или смежной области. Это самый НЕкритичный пункт: наработать компетенции можно довольно быстро, с учетом п. 3. Исключением являются технические профессии: инженер, проектировщик и т. п. Для них базовые компетенции, полученные в вузе или на предыдущем месте работы, – индикатор серьезности в выборе профессии и наличия необходимых знаний. Не рекомендовал бы брать сразу на руководящие должности тех, у кого нет реального опыта управления людьми – вначале проверьте их в роли специалистов (как это сделать, см. историю № 26).2. Обладание личными качествами, требуемыми для должности и профессии. Например, если у руководителя отсутствует такое качество, как требовательность, он будет учитывать преимущественно личные интересы сотрудников в ущерб интересам дела и компании. 3. Способность быстро адаптироваться к новому (готовность отказаться от старого не менее актуальна). Умение быстро обучаться и осваивать новое (и явное желание этим заниматься), как и умение применять полученные знания на практике с явным и быстрым прогрессом в результатах (без этого НЕ будет роста, одно бесконечное «притягивание за

смысл брать людей с потенциалом, чтобы «выращивать», вместо того чтобы искать «звезду» – эксперта. Перспективным сотрудникам легче привить корпоративную культуру, подстроить их под особенности бизнес-процессов в компании. Да и платить надо меньше. Суперэксперты актуальны скорее для крупных компаний, корпораций и холдингов или в качестве ведущих специалистов. Есть один нюанс: желательно, чтобы в компании имелся сотрудник, который будет направлять и сопровождать развитие новичка в нужном стратегическом направлении. Для этого создайте программу адаптации и обучения + + закрепляйте за человеком наставника – того, кто умеет, знает, качественно выполняет свою работу и лоялен компании.

При подборе сотрудников в малом и среднем бизнесе имеет

приоритеты в задачах либо перераспределить сами задачи и обязанности между подчиненными. Итог применения приема «Расщепить препятствие надвое»: сотрудник наказан за нарушение договоренностей (должен был сообщить, если возникло препятствие во время выполнения задачи). Тем самым оказано влияние на желание повторить это в будущем. Реальные препятствия и проблемы «не были зарыты», а найдены руководителем и решены.

том, что «столкнулся с препятствием» (здесь слово «препятствие» используется в смысле помехи) и не может выполнить задачу вовремя. Это проступок, за который сотрудник должен быть наказан. Независимо от того, какими будут остальные проблемы. Разве что в это время человека взяли в заложники и насильно лишили всех средств коммуникации. 2. Проблема № 2. «У меня было много работы». Попросить выписать список решенных задач за конкретный период времени в формате «название, затраченное время, результат». Наверняка окажется, что работы было не так и много. Если же «все задачи полезные», нужно вместе разработать таблицу приоритетов. «Невозможно выполнять столько обязанностей». Решается по аналогии с проблемой № 2. Составляем список повторяющихся задач, функций и проектов, оцениваем время, сверяемся с ежедневными рабочими отчетами. Если сотрудник действительно перегружен, руководителю необходимо пересмотреть

Для разрешения ситуации воспользуйтесь приемом «расщепить препятствие надвое». Фраза-оправдание сотрудника звучала так: Сотрудник не уведомил руководителя о

смысла «вытягивать за уши» тех, кому всегда требуется бесчисленное множество контрольных точек.

Контрольную точку при делегировании я рекомендую планировать сразу в виде задачи, привязанной к определенной календарной дате или событию. Если держать в голове – однозначно забудете. В контрольной точке важно не только проверить промежуточный результат, но и воздействовать на сотрудника, если результат не устраивает. Пока не добьетесь, что работа гарантированно выполняется, сразу ставьте следующую контрольную точку. Если сотрудник требует «ручного контроля» либо вы как руководитель что-то не так делаете (сотрудник не обучен, не знает, не хочет), либо сотрудник не способен выполнять эту работу в силу личностно-профессиональных качеств. Нет

«отсутствие исправления». Следствие: будьте готовы к тому, что в следующий раз подчиненные просто пропустят ваши слова мимо ушей.

Мало контроля – важно управленческое воздействие по его итогам в случае отклонения. Очень сильно расхолаживает сотрудников, если вы сказали внести исправления/изменения в их работу (речь как о задачах, так и об общих подходах), они это НЕ сделали, а вы как руководитель НЕ проконтролировали. Еще хуже – промолчали, заметив