Цитаты из книги «От эксперта к руководителю»

Во-первых, следует принять директиву, сказав: «Да, вы вправе требовать выполнения подобных распоряжений». Во-вторых, высказать экспертные возражения: «Однако нужно учесть, что мы столкнемся со следующими проблемами...»

При необходимости нужно аргументированно возражать начальству, вносить коррективы в обозначенный им курс.

При этом наиболее подробно стоит остановиться на самом оптимальном варианте. Объясните, почему именно он является предпочтительным. Подберите факты и аргументы, проведите расчеты, заранее продумайте возможные возражения и ваши ответы на них.

Рассмотрим пример общения с начальником в распространенной ситуации, когда вам требуется получить средства на реализацию проекта. При подготовке к разговору следует: А. Актуализировать проблему. Найти ответы на вопросы: «Почему предприятие нуждается в переменах? Как изменится доходность при внедрении изменений? Почему этим нужно заниматься прямо сейчас?» Б. Обозначить пути решения. После формулирования цели разбиваем ее на задачи. Ни одному руководителю не интересны жалобы. От вас ждут решения проблем. Предложите несколько вариантов (минимум три) достижения желаемого результата, обозначив плюсы и минусы каждого.

Другими словами, ему нужно освоить новый инструментарий влияния на коллег.

Распространенные ошибки руководителей, приводящие к конфликту с подчиненными: • не обозначена цель деятельности; • не установлены правила взаимодействия; • не распределены должным образом ресурсы; • не применяются санкции за нарушение регламента; • нет влияния на состав команды.

Подчиненному не удастся продавить свое мнение, у него нет инструментов власти, поэтому необходимо быть крайне убедительным.

1 уровень. Конфликт на равных. В конфликт вовлечены равные по статусу, находящиеся на одной ступени внутрикорпоративной иерархии люди. Они не могут друг другу приказывать и применять какие-то санкции. Путь урегулирования лежит исключительно в плоскости договоренностей. Стоит выбрать стратегию, аналогичную пятой стратегии поведения в ситуации диодического конфликта.

Когда в столкновение втягивается весь коллектив или формируются отдельные группировки, поддерживающие мнение неформальных лидеров, отследить суть процесса и урегулировать ситуацию становится на порядок сложнее.

• Попытайтесь найти решение, которое действительно устроит обе стороны. Например, можно предложить ценному, но вечно опаздывающему сотруднику другой график работы, перевести в помещение, расположенное ближе к его дому.