Цитаты из книг автора «Эли Шрагенхайм»

Однако ДТР не дает ответа на вопрос «Почему важно сокращать расходы?». Вопрос, казалось бы, очень простой, и ответ очевиден: «Чтобы получать прибыль». Однако у этой медали есть и оборотная сторона. Если чересчур экономить на расходах, то система не сможет адекватно и своевременно реагировать на потребности и нужды главного ограничения.

Промежуточная цель — выявление физического или организационного ограничения, но и это еще не все.

чаще всего является неспособность конкретной системы достигнуть цели.

Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию».

Организационные ограничения — это некие традиции, правила, процедуры, установленные руководством или социумом, некий привычный способ организации дел, который определенно может сдерживать компанию как бизнес-систему, не позволяя ей достичь выдающихся результатов

Итак, чтобы успешно применять методы ТОС, нужно понять, что в первую очередь следует увеличивать показатель Т — «производительность по денежному потоку». Логическое обоснование этому достаточно простое: теоретически нет пределов (кроме ограничений размера рынка) повышению объема продаж, т.е., снимая внутренние ограничения, можно бесконечно увеличивать приток денег и, соответственно, производительность по денежному потоку, приближая организацию к ее цели. Однако, если ориентироваться на снижение ОЕ, мы увидим, что можно снизить затраты до нуля, но ведь тогда и приток денег в систему полностью прекратится.

на бумаге усредненно все выглядело «вполне достаточным», но в жизни такой усредненный подход не работает

Управленцы полагают, что сокращение расходов — это именно то, что от них в первую очередь требуется, что им по силам, по сравнению с задачами увеличения продаж (производительности по денежному потоку) или уменьшения вложений. Кроме того, значительно проще потребовать от подчиненных «меньше тратить» — к примеру, «сократить расходы на 6,9% в текущем квартале».

Даже такие теории, как «всеобщее управление качеством» (Total Quality Management — TQM) и «реинжиниринг бизнес-процессов» (Business Process Re-engineering — BPR), позиционируют себя как методики снижения издержек в производстве.

Получается, что бизнес как система поделен на две части: первая напрямую приносит деньги, а вторая создает условия для работы первой — «зарабатывающей» части системы.