Цитаты из книги «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI»

2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем Важным этапом оценки является беседа сотрудника с руководителем. В ходе беседы (основной этап) они совместно: 1) анализируют результативность сотрудника за истекший период. Нужно также помнить, что матрица целей — основа для оценки результативности и предоставления обратной связи. Проблема в том, что руководители часто ставят одни цели и измерения, а обратную связь осуществляют по другим; 2) анализируют полученные результаты оценки по компетенциям; 3) на основании проведенных оценок обсуждают уровень соответствующего материального поощрения; 4) формулируют цели и приоритеты, которыми сотрудник будет руководствоваться в своей деятельности в дальнейшем; 5) определяют индивидуальные приоритеты развития профессиональной квалификации и других деловых качеств, изменения поведения.   В случае недостижения целей руководителю следует выяснить, почему сотрудник с ними не справился, а также выявить помешавшие этому факторы. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач — вина сотрудника. Э. Деминг в своей работе «Выход из кризиса» писал: «Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция: “Значит, менеджмент должен анализировать эту систему”. Должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не дала ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе»[3]. Следовательно, если менеджер не достиг своих целей, это должно заставить обоих — и сотрудника, и руководителя — проанализировать причины такого положения. И если причина — не в сотруднике (в его некомпетентности или недостаточных усилиях), а в самой системе, то руководителям следует ее усовершенствовать и устранить проблемные места, потому что в противном случае данный метод вознаграждения может привести к демотивации персонала, особенно сильных менеджеров. Одна из причин невыполнения целей — отсутствие необходимых ресурсов. Если сотруднику устанавливают цели, но при этом не выделяют ресурсы, то вряд ли можно ожидать от него высоких результатов. В итоге система вознаграждения оказывается неэффективной. В ходе беседы руководитель предоставляет сотруднику позитивную обратную связь в случае положительных результатов и нейтральную, основанную на фактах, — в случае низких результатов. Руководитель должен услышать мнение сотрудника, выслушать его возражения, ведь именно диалог способствует продуктивности оценки. Затем они совместно разрабатывают Development Plan — проект плана

ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ И ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ КАК НЕОБХОДИМЫЙ КОМПОНЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ Оценка сотрудников — периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждаются: выполнение целей/задач, KPI, т.е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; анализируется существующий у руководителя/сотрудника gap — разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения; присваивается новая категория или намечается повышение в должности (присваивается новый грейд); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т.е. формируется Development Plan — план развития сотрудника. Таким образом, к основным целям оценки относятся: • обеспечение мотивации и контроля за выполнением целей/задач; • мониторинг и поддержание постоянного взаимодействия между сотрудником и его руководителем; • анализ деятельности и деловых качеств сотрудника на основе ясно определенных критериев; • предоставление объективной информации для принятия решений о материальном вознаграждении, изменении должности сотрудника (повышении) или категории; • обсуждение новых целей/задач; • формирование плана индивидуального развития. Этапы оценки 1-й этап. Подготовка к проведению оценки К проведению оценки важно подготовиться. Во-первых, определить общую результативность сотрудника, которая основывается на оценке выполнения им KPI — ключевых показателей эффективности (с учетом веса). Во-вторых, получить результаты оценки по компетенциям. Оценка деловых качеств опирается на модель компетенций, которая разрабатывается с учетом специфики деятельности и стратегии компании (табл. 9.1). Далее с помощью различных методов (360 градусов, ассессмент-центр)

Составляющие СД Задачи Постоянная часть ЗП (базовая ставка, оклад) Оплачивается в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей). Достигается внутренняя справедливость. Влияет на привлечение и удержание сотрудника в компании Переменная часть ЗП Влияет на повышение результативности/эффективности сотрудников Опционы, акции Выполнение стратегических целей Удержание, лояльность топ-менеджеров Доплаты, надбавки За дополнительные усилия, заслуги, стаж работы, для обеспечения защищенности работника Льготы: социальный пакет, пакет льгот (бенефиты) Повышение уровня жизни сотрудников, социальная защищенность Привлечение и удержание сотрудников Нематериальная мотивация Привлечение и удержание, лояльность, эффективность сотрудников

Монетарные компенсационные выплаты / Total cash — денежная часть компенсационных выплат, состоящая из фиксированной и переменной частей заработной платы в денежной форме. Монетарные компенсационные выплаты включают: • постоянную часть заработной платы: оклад или базовую ставку, которую работодатель выплачивает сотруднику за выполнение работы согласно должностным обязанностям; • переменную часть заработной платы: премии, которые выплачиваются в зависимости от результативности деятельности сотрудников.

Совокупные доходы / Total rewards — включают все доходы: как материальные (remuneration reward), так и нематериальные: значимость работы, признание, статус, полномочия, возможности профессионального и карьерного роста, развития и др. Материальное вознаграждение / Remuneration reward — включает все компенсационные выплаты (total compensation) плюс льготы (benefits) плюс надбавки, доплаты и денежные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом, а также доплаты и надбавки, установленные предприятием в соответствии с Положением об оплате труда. Компенсационные выплаты / Total compensation — фиксированная и переменная части заработной платы, включающие денежную форму оплаты, а также опционы и акции.

Влияние различных составляющих на премиальные выплаты сильно различается: «В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40% от остальных; показатели клиентской составляющей — от 15 до 25%; параметры обучения и роста — от 15 до 20%» [9].

что чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше мотивация сотрудника на предоставление информации и передачу опыта своим коллегам, потому что у него возникает желание сохранить свой опыт и знания для получения наилучшего результата по сравнению с другими.

Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т.е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение получит. По теории ожиданий В. Врума если усилия сотрудника будут соответствовать вознаграждению, то он будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата.

По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» [8].