Цитаты из книги «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI»

Задайте себе вопрос: а чем ваши корпоративные ценности отличаются от существующих в других компаниях? Чаще всего проблема возникает уже в процессе

Если вы спросите у специалистов, то они ответят, что существует несколько методов: анкетирование, интервью, известный всем SWOT-анализ. Но мне все больше нравится так называемый метод «Дерево текущей реальности» Голдратта [7], который я уже давно использую в своей практике диагностики, и с каждым разом все больше убеждаюсь в его эффективности. Он не только доступен, нагляден и убедителен для самих участников процесса, но и служит хорошим аргументом в поддержку ваших доводов перед генеральным директором и собственниками компании.

Когда в компании появляются первые, но такие явные сигналы снижения эффективности бизнеса, как падение темпов прироста прибыли и объемов продаж, рост дебиторской задолженности и текучесть кадров, руководство начинает срочно проводить изменения

самые сильные мотиваторы, то эффективным способом повышения производительности труда было бы предоставление больших возможностей для достижений, что позволило бы руководителю чаще выражать со

• самореализация; • признание; • деньги; • возможность развития и повышения уровня профессионализма; • интересная работа; • прозрачность перспектив; • работа в сильной управленческой команде; • устойчивость компании; • бренд работодателя.

Хорошим инструментом для выстраивания сбалансированных взаимосвязанных между собой целей является BSC — система сбалансированных показателей.

Что еще нужно учесть при разработке стратегических целей? Сбалансированность целей и их причинно-следственную связь между поставленными целями.

20%, за исключением самых высоких уровней. Полученные результаты с построением вилок окладов по первому варианту представлены на рисунке 5.4. Обратите внимание, что вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности. 8-й этап. Взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности Как вы видите из таблицы 5.7, соответствующий уровень оклада конкретного сотрудника связан с категорией или квалификационным уровнем. Увеличение оклада в пределах одного грейда, т.е. повышение категории, можно поставить в зависимость от результатов годовой оценки сотрудника. Более высокая категория присваивается: 1) при условии результативности сотрудника; 2) при условии роста его компетенций.   Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам (Performance Management).

В таком случае цели превращаются в реализацию персонального развития и роста сотрудников. Они могут ставить перед собой серьезные цели, которые требуют напряжения, но реалистичны и вполне достижимы. Подобный процесс постановки целей повышает мотивацию, потому что задействует внутренние стимулы людей к реализации своих возможностей. Кроме того, когда сотрудник сам ставит цели, он осознает, насколько они важны, и принимает ответственность за их выполнение на себя. Когда же руководитель авторитарно «спускает» цели сверху, то чаще всего и несет ответственность за их достижение, особенно если сотрудник с ними не согласен. Обратите внимание, что сначала нужно ознакомить сотрудников с планами компании, чтобы они их учли, формулируя свои цели. Иными словами, следует привести задачи сотрудников в соответствие с целями компании, но с учетом реализации их собственных планов. В противном случае может сложиться ситуация, когда сотрудникам придется менять свои планы, что приведет к их демотивации

3-й этап. Принятие решений по результатам оценки По результатам анализа результативности и беседы с сотрудником принимаются решения, касающиеся изменения категории, размера вознаграждения, повышения сотрудников в должности (повышения грейда). Итак, мы должны принять во внимание: • результативность сотрудника; • уровень разрыва в компетенциях, • наличие вакансий в компании; • уровень компенсационного дохода на рынке труда; • наличие людей с такими компетенциями на рынке (заменяемость).   Принятые решения оформляются распоряжениями или приказами по предприятию и доводятся до сведения сотрудников. В одной из российских компаний при проведении оценки для топ-менеджеров обсуждались итоги: 1) выполнения целей; 2) прироста компетенций; 3) а также принципы работы, соответствующие корпоративным стандартам.   При выдающихся (лидерских) результатах принималось решение о повышении сотруднику оклада на 10% и выплате годового бонуса в размере 100% к окладу. При средних (нормативных) результатах принималось решение о выплате 75% бонуса к окладу. Кроме того, генеральный директор обычно после обсуждения итогов деятельности задавал сотруднику два вопроса: 1. Какие предложения вы могли бы внести по развитию (повышению эффективности) бизнеса? 2. Что бы мы могли усовершенствовать в нашем с вами взаимодействии для достижения лучших результатов?