Цитаты из книги «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI»

Когда в компании появляются первые, но такие явные сигналы снижения эффективности бизнеса, как падение темпов прироста прибыли и объемов продаж, рост дебиторской задолженности и текучесть кадров, руководство начинает срочно проводить изменения

самые сильные мотиваторы, то эффективным способом повышения производительности труда было бы предоставление больших возможностей для достижений, что позволило бы руководителю чаще выражать со

• самореализация; • признание; • деньги; • возможность развития и повышения уровня профессионализма; • интересная работа; • прозрачность перспектив; • работа в сильной управленческой команде; • устойчивость компании; • бренд работодателя.

Хорошим инструментом для выстраивания сбалансированных взаимосвязанных между собой целей является BSC — система сбалансированных показателей.

Что еще нужно учесть при разработке стратегических целей? Сбалансированность целей и их причинно-следственную связь между поставленными целями.

20%, за исключением самых высоких уровней. Полученные результаты с построением вилок окладов по первому варианту представлены на рисунке 5.4. Обратите внимание, что вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности. 8-й этап. Взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности Как вы видите из таблицы 5.7, соответствующий уровень оклада конкретного сотрудника связан с категорией или квалификационным уровнем. Увеличение оклада в пределах одного грейда, т.е. повышение категории, можно поставить в зависимость от результатов годовой оценки сотрудника. Более высокая категория присваивается: 1) при условии результативности сотрудника; 2) при условии роста его компетенций.   Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам (Performance Management).

В таком случае цели превращаются в реализацию персонального развития и роста сотрудников. Они могут ставить перед собой серьезные цели, которые требуют напряжения, но реалистичны и вполне достижимы. Подобный процесс постановки целей повышает мотивацию, потому что задействует внутренние стимулы людей к реализации своих возможностей. Кроме того, когда сотрудник сам ставит цели, он осознает, насколько они важны, и принимает ответственность за их выполнение на себя. Когда же руководитель авторитарно «спускает» цели сверху, то чаще всего и несет ответственность за их достижение, особенно если сотрудник с ними не согласен. Обратите внимание, что сначала нужно ознакомить сотрудников с планами компании, чтобы они их учли, формулируя свои цели. Иными словами, следует привести задачи сотрудников в соответствие с целями компании, но с учетом реализации их собственных планов. В противном случае может сложиться ситуация, когда сотрудникам придется менять свои планы, что приведет к их демотивации

3-й этап. Принятие решений по результатам оценки По результатам анализа результативности и беседы с сотрудником принимаются решения, касающиеся изменения категории, размера вознаграждения, повышения сотрудников в должности (повышения грейда). Итак, мы должны принять во внимание: • результативность сотрудника; • уровень разрыва в компетенциях, • наличие вакансий в компании; • уровень компенсационного дохода на рынке труда; • наличие людей с такими компетенциями на рынке (заменяемость).   Принятые решения оформляются распоряжениями или приказами по предприятию и доводятся до сведения сотрудников. В одной из российских компаний при проведении оценки для топ-менеджеров обсуждались итоги: 1) выполнения целей; 2) прироста компетенций; 3) а также принципы работы, соответствующие корпоративным стандартам.   При выдающихся (лидерских) результатах принималось решение о повышении сотруднику оклада на 10% и выплате годового бонуса в размере 100% к окладу. При средних (нормативных) результатах принималось решение о выплате 75% бонуса к окладу. Кроме того, генеральный директор обычно после обсуждения итогов деятельности задавал сотруднику два вопроса: 1. Какие предложения вы могли бы внести по развитию (повышению эффективности) бизнеса? 2. Что бы мы могли усовершенствовать в нашем с вами взаимодействии для достижения лучших результатов?

2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем Важным этапом оценки является беседа сотрудника с руководителем. В ходе беседы (основной этап) они совместно: 1) анализируют результативность сотрудника за истекший период. Нужно также помнить, что матрица целей — основа для оценки результативности и предоставления обратной связи. Проблема в том, что руководители часто ставят одни цели и измерения, а обратную связь осуществляют по другим; 2) анализируют полученные результаты оценки по компетенциям; 3) на основании проведенных оценок обсуждают уровень соответствующего материального поощрения; 4) формулируют цели и приоритеты, которыми сотрудник будет руководствоваться в своей деятельности в дальнейшем; 5) определяют индивидуальные приоритеты развития профессиональной квалификации и других деловых качеств, изменения поведения.   В случае недостижения целей руководителю следует выяснить, почему сотрудник с ними не справился, а также выявить помешавшие этому факторы. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач — вина сотрудника. Э. Деминг в своей работе «Выход из кризиса» писал: «Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция: “Значит, менеджмент должен анализировать эту систему”. Должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не дала ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе»[3]. Следовательно, если менеджер не достиг своих целей, это должно заставить обоих — и сотрудника, и руководителя — проанализировать причины такого положения. И если причина — не в сотруднике (в его некомпетентности или недостаточных усилиях), а в самой системе, то руководителям следует ее усовершенствовать и устранить проблемные места, потому что в противном случае данный метод вознаграждения может привести к демотивации персонала, особенно сильных менеджеров. Одна из причин невыполнения целей — отсутствие необходимых ресурсов. Если сотруднику устанавливают цели, но при этом не выделяют ресурсы, то вряд ли можно ожидать от него высоких результатов. В итоге система вознаграждения оказывается неэффективной. В ходе беседы руководитель предоставляет сотруднику позитивную обратную связь в случае положительных результатов и нейтральную, основанную на фактах, — в случае низких результатов. Руководитель должен услышать мнение сотрудника, выслушать его возражения, ведь именно диалог способствует продуктивности оценки. Затем они совместно разрабатывают Development Plan — проект плана

ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ И ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ КАК НЕОБХОДИМЫЙ КОМПОНЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ Оценка сотрудников — периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждаются: выполнение целей/задач, KPI, т.е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; анализируется существующий у руководителя/сотрудника gap — разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения; присваивается новая категория или намечается повышение в должности (присваивается новый грейд); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т.е. формируется Development Plan — план развития сотрудника. Таким образом, к основным целям оценки относятся: • обеспечение мотивации и контроля за выполнением целей/задач; • мониторинг и поддержание постоянного взаимодействия между сотрудником и его руководителем; • анализ деятельности и деловых качеств сотрудника на основе ясно определенных критериев; • предоставление объективной информации для принятия решений о материальном вознаграждении, изменении должности сотрудника (повышении) или категории; • обсуждение новых целей/задач; • формирование плана индивидуального развития. Этапы оценки 1-й этап. Подготовка к проведению оценки К проведению оценки важно подготовиться. Во-первых, определить общую результативность сотрудника, которая основывается на оценке выполнения им KPI — ключевых показателей эффективности (с учетом веса). Во-вторых, получить результаты оценки по компетенциям. Оценка деловых качеств опирается на модель компетенций, которая разрабатывается с учетом специфики деятельности и стратегии компании (табл. 9.1). Далее с помощью различных методов (360 градусов, ассессмент-центр)