Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

Нужно также отметить, что категория не присваивается навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника, Поэтому руководитель (сотрудник) каждый год прилагает усилия, повышая свою результативность и компетентность для получения более высокой категории, а значит, и уровня годового дохода.

Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит, и более высокую заработную плату он получает. В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.

Ниже приведены критерии оценки для руководителей корпорации: 1. Знание бизнеса: финансовых показателей для принятия решений и контроля над бизнесом; технологий и процессов; маркетинга (знание нужд потребителей, знания в области управления продажами и т.д.). 2. Достижение результатов через выполнение целей. 3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов. 4. Разделение миссии и стратегических целей (ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т.д.) 5. Проявление (demonstrating): • высоких этических стандартов — в поведении и разделении ценностей компании (выполнении норм корпоративной культуры); • стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы; • готовности к изменениям, происходящим в компании; • персональной ответственности за все принятые решения, действия; • а также открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией. 6. Сочетание создания высокоэффективной команды и наличия индивидуальных достижений: прием талантливых людей, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников. 7. Построение успешных продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.

.2. Разработка структуры зарплат После проведения корректировок в размере окладов нам нужно разработать вилки — ступени окладов на каждом грейде. Желательно придерживаться следующих шагов. Шаг 1. Установим среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда. Можно определить среднюю величину зарплаты для каждого грейда исходя из входящих в него средних окладов должностей. Шаг 2. Разработаем вилку окладов для каждого грейда. Первый вариант. Если мы будем считать полученное среднее значение постоянной части зарплаты за медиану для данного грейда, то по первому варианту устанавливаем 5 вилок (категорий оплаты) — см. таблицу 3.11.

5.1. Коррекция величины зарплаты (постоянной части) После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть заработной платы. Затем в программном приложении Excel с использованием данных оценки, занесенных в таблицу 3.10, выстраиваем график: по оси Х отражаем количество баллов, по оси У — постоянную часть заработной платы (далее будем употреблять термин «оклад»).

торой вариант Некоторые российские компании используют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), сгруппированных по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов. Можно также выстроить матрицу грейдов для всей компании по подразделениям. Получаем систему карьерного роста в организации. Она оказывает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга.

Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком варианте берем минимальное количество баллов (например, низкоквалифицированный рабочий получает 80 баллов). Придаем ему первый грейд, для чего устанавливаем диапазоны и значение в баллах следующих грейдов (допустим, используя коэффициент 20%). Определяем среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитываем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.

4-й этап. Грейдирование «Grade» в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. То есть должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду. Для чего нужно грейдирование? С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему премирования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т.д. Существует несколько схем перехода к системе грейдов, которые используются российскими компаниями.

Один из принципов проведения оценки: экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности. Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертной группе внешнего консультанта.

-й этап. Проведение оценки должностей/рабочих мест Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов: 1) описания организационной структуры компании; 2) описания должностей; 3) описания факторов по уровням; 4) факторной таблицы баллов.