Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

Почему именно такая система будет более эффективна? Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, а отдел продаж нет.

Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним: «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»).

6-й шаг. Зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.

При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т.е. сотрудник не получает премию.

1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией. Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (например, объему продаж). Но данная оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителя (менеджера) — высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке (например, повышение цены на металл привело к росту объема продаж в денежном эквиваленте) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента и т.д. Постановка трех-пяти целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы руководителей. 2-й шаг. Определение KPI — ключевых показателей эффективности для достижения целей. Для одной цели возможно применение как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения. 3-й шаг. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели. 4-й шаг. Определение планового показателя. Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала нужно набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

пределяем возможные категории премирования Категория A: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат. Категория B: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. Категория C: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, или подразделений, оказывающих услуги. Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям. В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей (исходя из практического опыта российских компаний).

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения — целями руководителя подразделения, цели отдела — целями руководителя отдела. При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями, стратегией организации. Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех-пяти ключевых целей. Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. Кто же устанавливает цели? При авторитарном стиле управления — непосредственный руководитель исходя из целей компании/подразделения/отдела. При демократическом стиле управления сотрудникам предоставляется возможность разработать цели самостоятельно, после чего происходит процесс их обсуждения и согласования с непосредственным руководителем.

.1. Разработка переменной части ЗП (премирование) на основе Performance Management — системы управления эффективностью В международной практике все чаще используется термин performance management — управление эффективностью вместо системы управления по целям (management by objectives — MBO), хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи. И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению эффективности компании и бизнеса в целом. Основные принципы системы performance management: 1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы. Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART. Это означает, что они должны быть: • specific — специфичными для организации/подразделения/сотрудника; • measurable — измеримыми (определите метрики для подсчета производительности); • achievable — достижимыми, реалистичными; • relevant — релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника; • time-based — основанными на установлении четких сроков выполнения. 2. Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний.

Формирование (совершенствование) переменной части заработной платы Если в предыдущей главе мы обсуждали разработку постоянной части зарплаты на основе ценности должности, ее вклада в компанию, ценности должностей относительно друг друга, то эта глава посвящена формированию заработной платы в зависимости от результатов деятельности сотрудников. Из всего многообразия подходов к формированию переменной части заработной платы остановимся более подробно на следующих: 1. Премирование по результатам деятельности: на основе управления по целям MBO (management by objectives). 2. Премирование по результатам деятельности: на основе BSC (balanced scorecard) — системы сбалансированных показателей. 3. Депремирование: в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников.

В американских компаниях оценка должностей и метод Хэя используются для разработки всей заработной платы (а не только постоянной ее части). Выводы Таким образом, разработка постоянной части системы зарплаты включает следующие основные этапы: 1. Оценка содержания работы и описание должности/рабочего места. 2. Подготовка к оценке: выбор факторов, описание факторов по уровням, взвешивание факторов, разработка балльно-факторной шкалы. 3. Проведение оценки, определение количества баллов. 4. Грейдирование, определение количества грейдов и распределение должностей по грейдам. 5. Определение структуры и величины окладов для каждого грейда и каждой должности/ рабочего места.   Оценивание должностей /рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неумелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда. Метод также полезен при определении размера зарплаты для новых должностей. В результате мы получаем: • конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты; • систему оценки, интегрированную с системой оплаты; • систему подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности.