Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

Какие факторы будут препятствовать внедрению системы управления эффективностью performance management? 1. Отсутствие миссии, целей и стратегического управления в компании. Прежде чем внедрять систему управления эффективностью, необходимо установить стратегические цели компании и провести их декомпозицию. 2. Неосведомленность сотрудников о целях компании. Размытость целей. Руководители и сотрудники должны быть ознакомлены с целями, установленными по принципу SMART. 3. Нерешительный, или «маятниковый», стиль управления руководителя.

Таблица 4.6. Должность: начальник отдела главного механика Цели KPI 1 Выполнение графика ремонта оборудования Процент отклонения от графика 2 Проведение качественного ремонта оборудования Доля работ по внеплановому ремонту оборудования в общем объеме ремонтных работ за определенный период Показатель соблюдения межремонтных интервалов 3 Повышение эффективности работы отдела Удовлетворенность начальников основных цехов Показатель соблюдения межремонтных интервалов: суммарное время, которое оборудование проработало до планового ремонта/техобслуживания, например, суммарное время отклонения не должно превышать 20 часов (или можно в относительном выражении — не более 5% от величины межремонтного интервала). Таблица 4.7. Должность: начальник склада Цели KPI 1 Отсутствие рекламаций от клиента Кол-во рекламаций, шт. 2 Уменьшение боя продукции при хранении и транспортировке Процент списания по складу в процентах от оборота 3 Повышение качества документации Кол-во замечаний, шт.

своевременный подбор кадров Выполнение графика закрытия вакансий 2 Снизить текучесть ценных кадров в компании Текучесть человеческого капитала (ценных кадров) 3 Разработать систему оплаты труда и стимулирования Утвержденное гендиректором «Положение о постоянной части зарплаты» 4 Эффективно использовать ресурсы Выполнение норматива по затратам (выполнение бюджета) 5 Развивать и обучать персонал Кол-во сотрудников, получивших более высокую категорию в результате оценки 6 Повышать эффективность деятельности службы управления персоналом Удовлетворенность гендиректора и топ-менеджеров компании

В таблицах 4.5, 4.6 и 4.7 приведены примеры показателей для руководителей поддерживающих/вспомогательных подразделений: директора по персоналу, начальника отдела главного механика и начальника склада. Эти показатели разработаны по результатам проекта в одном из средних по размеру российских производственных предприятий. Таблица 4.5. Должность: директор по персоналу Цели KPI 1 Осуществлять эффективный и своевременный подбор кадров Выполнение графика

3. Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов или ключевых функций Например, для менеджера по подбору персонала основным бизнес-процессом будет эффективный и своевременный подбор кадров. Для него могут быть разработаны следующие показатели: 1) процент закрытых вакансий к их общему количеству; 2) выполнение графика подбора (своевременность закрытия вакансий); 3) количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество подбора персонала). 4. Показатели, связанные с выполнением проектов

Для снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия для компании. Оценивать можно по четырех-, пяти- и десятибалльной шкале, но в любом случае следует расписать значение той или иной оценки и различия между ними (например, 1 — полностью неудовлетворен, 2 — частично удовлетворен, 3 — в большей степени удовлетворен, 4 — полностью удовлетворен, 5 — превосходит ожидания).

Клиенты могут быть внутренними и внешними. Например, для руководителя службы персонала таким показателем может быть удовлетворенность внутренних клиентов: генерального директора и топ-менеджеров.

Финансовые показатели Например, для финансового директора таким показателем может быть чистая прибыль, или EBITDA — прибыль до начисления процентов, налогов и амортизации. Для руководителей других подразделений — выполнение норматива по затратам (выполнение бюджета). 2. Показатели удовлетворенности клиентов Можно рассчитать CSI (client satisfaction index) — показатель удовлетворенности клиентов.

Достаточно легко определить KPI для сотрудников и руководителей основных подразделений, но гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих (оказывающих услуги) подразделений. Существуют различные подходы к формированию целей и показателей. Чаще всего в российских компаниях используются финансовые показатели. Но если сотрудник не видит прямой связи между ними и своей деятельностью и не может оказать на них влияние, будет ли он мотивирован на достижение поставленных целей? Скорее всего, нет. Поэтому, устанавливая цели и показатели поддерживающим подразделениям, рекомендуем устанавливать финансовые показатели, если сотрудник/руководитель действительно может на них повлиять. Если влияние непрямое, то устанавливаем данный показатель с маленьким весом.

А компания в целом? Ведь главная ее цель не выполнена — необходимой прибыли нет. Нужно ли премировать производственников в таком случае? Скорее всего, нужно: если не дать им премию, в следующий раз они не будут мотивированы на выполнение плана. Но поскольку цели компании не достигнуты, то нет необходимых средств для выплаты премиальной части производственникам. Ситуация заставляет вводить ограничения. Например, при премии 100% к окладу выплачивать 70% за достижение индивидуальных целей и остальные 30% — при условии, что компания достигнет своих целей.