Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

«По отчетам компании А Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88% считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Точно такой же результат получили и аналитики из Hay Group, Inc.

Нужно ли связывать систему сбалансированных показателей с системой вознаграждения (компенсации) сотрудников? Создаст ли такая система вознаграждения мотивацию у руководителей, сотрудников на достижение сбалансированных показателей? Какие проблемы и трудности могут возникнуть при ее внедрении?

Интеграция ССП с системой вознаграждения Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.

На стратегической сессии топ-менеджеры с учетом целей собственников и миссии компании определили ее цели по четырем составляющим и показатели выполнения данных целей. Была также проведена работа по наличию и проверке причинно-следственных связей между целями, показателями различных перспектив. Это позволило отказаться от тех показателей и инициатив, которые не оказывают влияния (или оказывают, но незначительное) на достижение стратегических целей компании. Например, цель обучения сотрудников (составляющая развития и обучения) — более успешное выполнение своей работы (внутренние процессы) для удовлетворения клиентов (составляющая — клиенты), что позволит достичь финансовых целей подразделения (финансы).

Стратегия компании раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей и показателей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, они, в свою очередь, являются результатами факторов внутренних процессов и т.д. Стратегическая карта показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей.

В таком случае система сбалансированных показателей становится одним из инструментов, который полностью отвечает вышеупомянутым требованиям и создает необходимые возможности для руководителя-собственника.

ССП — это средство управления эффективностью компании. Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, финансовых показателей недостаточно, так как как они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». Стратегическая карта дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии, которая, таким образом, становится личным делом каждого. ССП можно рассматривать как интерактивную систему, которая побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее. ССП может помочь организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее компанию среди конкурентов и лежащее в основе ее стратегии.

SC (balanced scorecard), или система сбалансированных показателей (СПП2), — это инструмент реализации стратегии. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

4.2. Система сбалансированных показателей как инструмент стимулирования сотрудников на выполнение стратегических целей Для чего нужна ССП? Современный рынок поставил нас перед очень жестким выбором — «изменяйся или исчезай». Компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свои продукты быстрее, чем когда-либо. Balanced scorecard позволяет выполнять это требование в полной мере.

Таким образом, перед тем как разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании и показатели, которые позволят делать выводы о том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эти цели, т.е. посмотреть с точки зрения системы, взаимодействия подразделений и учесть ограничения. При соблюдении этих условий премиальная система становится динамичной, гибкой, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы (в цели, KPI, веса) при изменении стратегических целей и стратегии компании, оставляя прежним механизм премирования.