Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

анее переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж данной компании зависела от одного показателя, а именно — от объема продаж. Естественно, что все усилия и внимание он направлял на достижение данной цели. При этом стали возникать проблемы с качеством обслуживания, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, прибыль на предприятии начала падать. Кроме того, такая зависимость создавала у руководителя мотивацию на достижение краткосрочных целей.

И тогда уже сама ССП может стать препятствием для изменений. То есть, прежде чем приступать к ее внедрению в организации и тем более к разработке и введению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, хорошо бы соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных), затраты и полученную (планируемую) прибыль, т.е. оценить свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений.

Кроме того, стратегические предположения, а значит, и стратегическая карта с показателями могут оказаться не совсем правильными. Если, например, внешняя ситуация изменится и потребуется пересмотреть показатели, то придется вносить изменения и в систему компенсации, а значит, преодолевать сопротивление персонала и тратить на это дополнительные ресурсы.

компания тем самым демонстрирует уверенность в необходимости добиться их выполнения, чтобы ее деятельность оказалась успешной, а также показывает важность и значимость разработанных карт для руководства, для организации в целом.

Кроме того, премируя сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим перспективам («бизнес-процессы», «клиенты», «развитие»), компания тем самым демонстрирует уверенность в необходимости добиться их выполнения, чтобы ее деятельность оказалась успешной, а также показывает важность и значимость разработанных карт для руководства, для организации в целом.

Брайан Бейкер: «Традиционно людей вознаграждали за полное и своевременное решение поставленных задач и наказывали, если цели не были достигнуты. Поэтому выбор заведомо легких заданий стал весьма распространенным приемом. Я предпочитаю дать более высокую оценку менеджеру, который ставит сложные задачи и, может быть, не всегда выполняет их, чем тому, кто ставит простые цели и быстро и без труда достигает их».

Например, компания Mobil NAM@R разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть зарплаты сотрудников подразделения (бизнес-единицы) зависела от количества набранных баллов. Их рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения.

Влияние различных составляющих на премиальные выплаты сильно различается: «В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40% от остальных; показатели клиентской составляющей — от 15 до 25%; параметры обучения и роста — от 15 до 20%».

Такая взаимосвязь, по мнению авторов ССП Р. Каплана и Д. Нортона, «играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании»

изучившие 15 организаций, разработавших и внедривших ССП. Тринадцать из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей»