Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

На другом производственно-торговом предприятии (назовем его предприятие 2) топ-менеджмент также применяет депремирование. Установлены различные его показатели для руководителей подразделений, цехов, отделов. Так, для руководителей производственного подразделения (начальников цехов, участков) на предприятии установлены следующие показатели. 1-й показатель (коллективный): процент невыполнения плана предприятием на текущую дату. Если начальники цехов не выполняют плановое задание, то они депремируются на сумму, которая зависит от процента невыполнения плана (см. рис. 4.4).

В соответствии с целями был разработан ряд показателей, зависящих как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности, при невыполнении которых или отклонении от них проводилось депремирование. 1-й показатель: количество продукции по каждой позиции ассортимента, определенное количество которого должно находиться на складе в данное время (коллективный показатель). Если величина остатка находящейся на складе продукции данной позиции ассортимента ниже минимального уровня, фиксируется отклонение и проводится депремирование всех руководителей производственного подразделения в зависимости от количества позиций, по которым есть отклонения. 2-й показатель: процент выполнения плана на текущую дату (индивидуальный); 3-й показатель: качество продукции в соответствии со стандартами (коллективный); 4-й показатель: выполнение нормы расхода материалов (индивидуальный). И наконец, еще один показатель, который стимулирует руководителей на производство качественной продукции: за каждый случай ее возврата они депремируются на определенный процент от рассчитанной суммы заработной платы.

Рассмотрим систему депремирования на примере успешного российского торгово-производственного предприятия (назовем его предприятие 1). Его руководством были определены цели для производственного подразделения: • изготовление необходимого количества продукции нужного ассортимента; • выпуск продукции требуемого качества в соответствии со стандартами; • сокращение затрат (расхода товарно-материальных ценностей); • доставка (точно в срок).

На сегодняшний день многие компании применяют дифференцированную оплату труда, (систему оплаты труда по результатам), в которой помимо постоянной части зарплаты, зависящей от конкретных должностей, существует переменная часть, зависящая от выполнения поставленных перед каждым сотрудником целей/задач и разработанных для него показателей эффективности деятельности (KPI). Однако существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование.

Нужно быть готовым к тому, что совершенствование стратегии и показателей в ССП — это процесс постоянный и желательно вносить коррективы с определенной периодичностью, в зависимости от сферы бизнеса, размера компании, ситуации на рынке, но не реже одного раза год, например связать изменение показателей (весов) со стратегической сессией.

Важно проводить мониторинг соответствия действий целям и достигнутых показателей плановым, в случае необходимости предпринимая корректирующие действия.

Кроме того, руководство компании должно четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премиальная часть зарплаты при невыполнении финансовых показателей. Если вознаграждение по достигнутым показателям в нефинансовых перспективах не выплатят из-за отсутствия прибыли, то сотрудники будут демотивированы и вряд ли в будущем проявят заинтересованность в выполнении показателей, да и, скорее всего, потеряют доверие и интерес к самой ССП.

Так, в данной торговой компании после осуществления такой проверки и выявления причинно-следственных связей от некоторых показателей в составляющей развития персонала пришлось отказаться: как выяснилось, некоторые из них не влияли на выполнение целей, как установленных в составляющей внутренних бизнес-процессов, так и определенных в клиентской составляющей.

Понятно, что в результате взаимосвязи системы вознаграждения с ССП сотрудники начнут уделять основное внимание выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть зарплаты, и могут игнорировать те, что не указаны в ССП. Поэтому нужно достаточно внимательно отнестись к проектированию KPI, например отследить наличие причинно-следственной связи между показателями различных составляющих. Проверьте, влияют ли выбранные вами показатели: • развития персонала — на выполнение целей и показателей, отраженных в составляющей внутренних бизнес-процессов; • показатели внутренних бизнес-процессов — на выполнение целей и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т.д.

В будущем отсутствие сбалансированности в показателях предприятия, подразделения, сотрудников, т.е. наличие хороших результатов по одному финансовому показателю (например, по тому же объему продаж) без столь же хороших результатов по другим перспективам может оказаться критичным для предприятия.