Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

Второй критерий. Рост валовой выручки (оборота) компании должен превышать рост фонда оплаты труда В большинстве компаний фонд оплаты труда определяется в процентах от оборота. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда в условиях роста оборота и прибыльности компании абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но относительное должно оставаться на том же уровне или снижаться.

Нельзя получить самую эффективную систему, в том числе и систему мотивации и вознаграждения, путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой. Поэтому задача топ-менеджера, занимающегося разработкой и внедрением системы вознаграждения, — координирование и синхронизация усилий каждого подразделения (компонента в системе) для получения наилучшего общесистемного результата.

Еще Деттмер3 в своих работах писал, что «сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом». Руководители тратят много времени и усилий в погоне за более высокой продуктивностью собственных департаментов, не заботясь о том, выгодно ли это для всей системы.

Например, возникает ситуация, когда один или два сотрудника отдела выполнили планы по продажам, а остальные — нет. В данном случае при 100%-ной премии к окладу следует выплачивать 70–80% за достижение индивидуальных показателей, а остальные 20–30% — при условии выполнения плана отделом, а также бонус по результатам года в зависимости от размера прибыли, полученной организацией. То есть обязательно в системе вознаграждения должно быть несколько составляющих: за достижение индивидуальных, командных целей (отдела, проекта) и организации в целом.

Первый критерий. Воздействие на достижение целей предприятия. Системный подход Один из критериев эффективности — ее воздействие на достижение стратегических целей предприятия. То есть, как мы уже обсуждали выше, прежде чем создать систему компенсации, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия.

днако все ли так замечательно, как кажется на первый взгляд? Нельзя не отметить негативное влияние, которое система депремирования оказывает на организацию, и последствия ее применения. 1. Поскольку это система депремирования, наказания, то вряд ли она будет способствовать повышению лояльности, приверженности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии. Скорее всего, в перспективе депремирование приведет к демотивации персонала и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, их самореализации, создания атмосферы активности, энтузиазма. 2. Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижение количества «узких мест», но учитывает ли она потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников) и исключает ли демотивационные факторы? 3. Возникает ориентация руководителей (расстановка приоритетов) на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты (наибольшую степень депремирования). 4. Депремирование можно отнести к системе отрицательного стимулирования, которая приведет к возникновению у руководителя дополнительного эмоционального напряжения.

Преимущества и недостатки системы депремирования Как мы уже отмечали, депремирование приводит к повышению эффективности работы предприятия, росту производительности и снижению затрат. Кроме того, к плюсам данной системы можно отнести следующие факторы: 1. Данная система понятна и прозрачна, критерии деятельности руководителей поддаются четкой идентификации (пример предприятий 1 и 2). 2. Повышается ответственность руководителей/сотрудников. 3. Улучшается трудовая дисциплина. 4. Работает не только материальный фактор («провинившийся» получает меньшую зарплату), но и моральный: он испытывает осуждение со стороны

В целом по предприятию депремирование осуществляется в случае: 1) нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами; 2) наличия претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны клиентов; 3) наличия претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов; 4) необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей; 5) наличия ошибок и искажений в отчетных документах.   И наконец, в некоторых компаниях депремирование используется при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов, а именно в случае: • опоздания на работу; • несоблюдения чистоты на рабочем месте; • несоблюдения техники безопасности; • нарушения графика начала и окончания работы на маршруте, перерасхода бензина и т.д. (для водителей).

Мы можем заметить, что данная система депремирования — инструмент, ориентирующий и стимулирующий руководителей производства. Это происходит благодаря их постоянному взаимодействию и коллективной ответственности за повышение качества как процессов, так и продукции, в соответствии с требованиями потребителей.

Причем если в производственной цепочке начальник второго участка принял в процесс производства бракованную продукцию с первого участка (не заметил), то он и депремируется. Иными словами, в данном случае депремируется не тот начальник участка, кто допустил брак, а тот, кто его пропустил в дальнейшее производство. Если же на входе начальником второго участка была обнаружена бракованная продукция, поступившая с первого участка, то депремируется начальник первого участка.