Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

Компенсационные выплаты, доплаты За стаж работы За многолетний труд Рыночная поправка Поправка на стоимость жизни Географические коэффициенты Сверхурочные премии Сменные коэффициенты Надбавка за ротацию работ по графику Премии к выходным Премии к отпускам За составление отчетности За сверхурочный вызов За резерв или простой За чистку и смену одежды За назначения, связанные с опасностью и стрессом За изоляцию Надбавки за профессионализм «Золотые наручники» Надбавка за мастерство Надбавка за опыт, умения Оплата праздничных дней

Рассмотрим программы долгосрочной мотивации топ-менеджеров. 1. Предоставление доли собственности предприятия при условии выполнения целей, отвечающих стратегическому развитию компании, и через определенный период времени (например, через 2–3 года, в зависимости от выполнения целей). 2. Вознаграждение акциями компании. Менеджеры предприятия покупают его акции по заниженной цене либо премируются такими акциями с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации акций). В результате поощрения акциями топ-менеджеры, становясь акционерами руководимой ими компании, стремятся к максимизации ее стоимости и росту стоимости акций предприятия. 3. Опционные планы. Опцион — это право совершить сделку в течение стандартного срока по оговоренной цене. Менеджерам предприятия дается право на покупку определенного количества акций по определенной фиксированной цене (цене покупки) на определенный период времени с определенными условиями. Цель — мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании, а соответственно, и на увеличение стоимости имущества акционеров. Наиболее популярные разновидности опционных планов: • единоразовое опционное поощрение, т.е. менеджерам предоставляются опционы на несколько лет вперед; • поощрение опционами на фиксированное количество акций: менеджеру ежегодно предоставляют опционы на установленное и неизменное количество акций независимо от их текущего рыночного курса на момент его поощрения. 4. Фантомные акции. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы стоимости фантомных акций. Владелец избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер — от необходимости использовать принадлежащий ему капитал (покупать акции). Компании, акции которых не обращаются на рынке и, соответственно, рыночную цену которых невозможно определить, могут в качестве измерителя их стоимости выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании.

Здесь тоже есть ограничение в эффективности: не существует такой идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем к повышению его лояльности и приверженности предприятию. Ни для кого не секрет, что сотрудник, приобретя опыт, повысив свою результативность (компания старалась, мотивировала) и компетенцию (предприятие вкладывало деньги в его обучение и развитие), нечасто остается приверженным компании. Как правило, он уходит из нее на еще большую зарплату или в более крупную компанию, известную на рынке. Поэтому при разработке системы мотивации нужно всегда анализировать ее последствия.

Иными словами, эффективная система мотивации должна мотивировать сотрудника не только на повышение результативности (финансовых показателей) и достижение краткосрочных результатов, но и долгосрочных: сюда входят его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию и т.д.

Четвертый критерий. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике) На сегодняшний день оценка персонала (см. главу 9) включает в себя: • оценку результативности (оцениваем по выполнению показателей, например, KPI); • оценку компетенций (наличие необходимых знаний, навыков, профессиональных и личных качеств); • оценку выполнения индивидуального плана развития.

Когда на своих семинарах я задаю вопрос, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия, и как меняется динамика данных показателей, специалисты по компенсациям обычно затрудняются с ответом. К сожалению, они практически не выполняют соответствующий расчет, не отслеживают изменение показателей, а значит, не анализируют создавшуюся ситуацию. В случае отрицательной динамики показателей необходимо детально изучить создавшееся положение и найти его корневые причины, а затем разработать действия, влияющие на положительную динамику показателей.

В то же время и для «прорыва результативности» должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка, переманить из конкурирующей фирмы профессионального топ-менеджера или специалистов, которые разработают новые продукты, технологии и т.д. То есть в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения целей предприятия. Лучше всего иметь резервный фонд (иногда его называют золотым) для премирования сотрудников, добившихся выдающихся результатов.

мотивация на максимальный результат, а один из минусов — ориентированность на единственный показатель и зависимость вознаграждения только от индивидуальных результатов. В любом случае менеджеров (отдел продаж) ограничат емкость рынка и наличие конкуренции.

спомним традиционную схему оплаты менеджеров по продажам: оклад + процент от выручки. Плюс в этой схеме

Если обратиться к системе оплаты труда по результатам, то в таблицах премирования всегда приходится устанавливать «потолок», т.е. при выполнении KPI (ключевых показателей эффективности) на 100% и выше выплачивается одинаковая сумма, например 50% от оклада, что, конечно, не мотивирует сотрудников на превышение плановых заданий или на раскрытие своего возможного потенциала. Возможно, для производственных предприятий это логично: зачем работать на склад? А для торговых оптовых организаций хорошо бы, если бы процент вознаграждения при перевыполнении KPI был выше: 100% выполнения KPI — 50% от оклада, 120% — уже 60% и т.д., до разумного предела.