Цитаты из книг автора «Елена Тихомирова»

Что делает педагогический дизайнер? Ставит конкретную цель обучения под потребности бизнеса (естественно, вместе заказчиком); анализирует то, что сотрудник должен делать после обучения; анализирует материалы, которые передаются для обучения по заданной теме; создает оптимальную для достижения поставленной цели траекторию обучения; адаптирует учебный материал под поставленную цель, особенности целевой аудитории и выбранную траекторию; проектирует проверочные и практические задания; подбирает технологии, с помощью которых доставка знаний под поставленную цель будет оптимальной. Педагогического дизайнера часто называют разработчиком курсов. И в ряде случаев это верно

Если, к примеру, идея пришла от бизнес-тренера компании, но с него никто не снял его прямых обязанностей, то в какой-то момент проект начнет умирать. Чем больше людей, тем больше вопросов возникает в процессе обучения. Ответственного на месте нет, на вопросы никто не отвечает, и люди теряют мотивацию, падает еще не окрепший имидж проекта. Чем больше людей, тем больше задач по регистрации, предоставлению доступа и отправке напоминаний. Даже если у вас получится все это автоматизировать с первого раза, достаточно большое количество движений нужно будет совершать руками. Человек будет перегружен, а сам проект станет менее оперативным и эффективным. Переход в рутину без развития. Когда у ответственного будет мало времени на выполнение e-learning-задач, он на подсознательном уровне начнет стараться их количество хотя бы не увеличивать. А развитие данного направления для компании состоит как раз в том, чтобы постоянно решать новые задачи.

У этого человека должны быть полномочия решать вопросы с IT-департаментом. Иногда внедрение e-learning требует внесения изменений в IT-инфраструктуру компании, от незначительных до существенных.

Руководитель e-learning-проекта или отдела будет наиболее эффективным, если его подчинить напрямую директору по персоналу и интегрировать в общую схему работы по данному направлению (участие в совещаниях и рабочих встречах, совместное решение задач по развитию людей в компании).

Итак, что именно должен делать и за что именно должен отвечать руководитель e-learning-проекта? За интеграцию e-learning в деятельность компании. Ему придется присутствовать на большом количестве встреч и обсуждений вопросов обучения персонала и вместе с остальными продумывать, как лучше организовать обучение в том или ином случае. За организацию e-learning внутри компании: за приобре­тение оборудования, регистрацию пользователей, организацию разработки курсов, получение статистики результатов обучения, информирование о результатах обучения всех тех, кто в этом заинтересован. Планирование задач по разработке курсов и запуску обучения. Нужно будет настраивать взаимодействие с внутренним заказчиком обучения, экспертом предметной области и разработчиками (внешними и внутренними) и добиваться того, чтобы нужный курс был готов тогда, когда обучение по нему будет актуально и своевре­менно. Взаимодействие с поставщиками технологий и разработчиками курсов. От внешних участников проекта нужно вовремя получить то, что компании необходимо, и поддерживать с ними постоянные отношения, чтобы знать обо всех новинках и иметь некий пул тех, кто оперативно сможет решить ту или иную задачу. Мотивация сотрудников к обучению через e-learning. В одиночку руководитель проекта данную задачу не решит, но именно от него должны исходить идеи того, как это можно сделать. Координация с IT-отделом — одна из самых непростых задач руководителя e-learning-проекта. E-learning — это не технологии, но именно от стабильности и удобства технологий зависит многое. Нужно договориться о том, чтобы были установлены и закуплены нужные инструменты, чтобы они были настроены и чтобы все потенциальные технические сбои были устранены как можно быстрее. Все остальные обязанности руководителя e-learning-проекта можно списать с любой должностной инструкции руководителя подразделения: координация, контроль качества и результатов, планирование и отчетность, развитие и т.д.

Даже если вы делаете большую часть курсов своими руками, рук может не хватить и потребуется внештатный подрядчик. В таком случае имеет смысл в бюджет e-learning-проекта заложить «резервный фонд» в размере средней стоимости разработки двух-трех курсов.

У e-learning должен быть свой бюджет, свой план работ, свои показатели и своя отчетность. Бюджет может быть вписан в общий бюджет на обучение в компании, но обязательно отдельной строкой. В противном случае каждая затрата, которая будет возникать, потребует длительного согласования, что в большинстве случаев нивелирует преимущества самой идеи, в частности — оперативность.

команда, которая станет его поддерживать, нужна постоянно. Все попытки перевести даже очень хорошо настроенную систему в режим поддержки кем-то на аутсорсе приводили к резкому увеличению затрат — все разваливалось и «ремонт» требовал дополнительных вложений.

Первым документом, настольной книгой, должна быть утвержденная стратегия внедрения и развития e-learning. Но, как только вы перейдете порог в пять курсов и 150 слушателей, вам потребуется еще несколько регламентов: Методика обучения с помощью e-learning: как будет проходить обучение? Сколько времени можно использовать на прохождение курсов? Что делать, если курс не пройден вовремя (по уважительной причине; по неуважительной причине)? К кому обращаться с вопросами и каков регламент ответов на них? Вы же не можете отвечать на вопросы круглые сутки. Регламент разработки курсов: что нужно, чтобы был создан курс, который необходим для обучения сотрудников? Как разместить заявку? Как долго он будет создаваться? Кто будет его создавать и как проверить его содержание? Какой именно курс необходим (в зависимости от задач)? В каких случаях курс должен быть создан вместе с новым продуктом компании? Стандарт на разработку курсов: какими характеристиками должны обладать курсы в компании (этот документ будет особенно полезен при заказе курсов у подрядчика — вы сможете сразу предоставить ему основные требования)?

Основные группы рисков для e-learning-проекта: отсутствие единого руководства; недостаточные или неподходящие человеческие ресурсы; достижение технических ограничений или их превышение; плохая координация в проектной команде; плохая интеграция со стратегией компании; устойчивость проекта внутри стратегии организации; нереалистичные ожидания от результатов проекта; плохое руководство; неподходящее программное обеспечение; Несоответствие техническим стандартам; отсутствие процесса управления переменами; изменение бюджета; некачественные учебные материалы; отсутствие обратной связи; неверно составленный график и бюджет проекта; отсутствие или некачественная оценка эффективности. Еще один риск e-learning-проекта, который вряд ли получится прописать в плане и стратегии, — это недостаточная гибкость, нечувствительность к изменениям. В какой-то момент в компании появится большое количество планшетов, и сотрудники захотят использовать для обучения именно их. В этот момент придется меняться. Технологии могут устареть, стать неудобными.