Цитаты из книг автора «Эдвардс Деминг»

Как жалки те, кто ждать не научился!

Благополучие компании напрямую зависит от успешной работы менеджмента. Американская промышленность больше не может себе позволить терпеть менеджеров, перескакивающих с места на место. Руководитель высшего звена должен провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать сотрудников работой и создавать новые рабочие места. Менеджер должен разбираться в методах разработки продукции и услуг, организации поставок материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим мастерством.

Говоря о Деминге, Друкер пишет следующее [25, с. 186-187]: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя 10 лет после смерти Тейлора. Наконец, в 70-х гг. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по контролю качества — точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же».

В конце концов у бухгалтера будут разумные цифры для предсказания затрат (формирования бюджета). А каждый оператор будет знать, что его работа — обслуживать, а не выполнять норму. Кроме того, оператор будет знать, что оказывает услуги при разумных минимальных затратах. Каждый будет участвовать в улучшении обслуживания и снижении затрат. Это самый лучший способ достижения качества рабочей среды. Сделанные выше предложения можно модифицировать и приспособить к любой деятельности, любой области промышленности, в том числе использовать в государственных организациях.

бюджета, но предупредите его, что они могут пересматриваться. 2. Объясните всем 500 людям, выполняющим данную работу, что их цель — удовлетворение потребителя, чтобы можно было гордиться своим трудом. 3. Все должны вести записи по обработанным входящим звонкам. Фиксироваться должны время суток, когда поступил звонок, время окончания разговора; кроме того, для каждого разговора — задержка в секундах для поиска требуемой информации в компьютерной базе и число секунд, затраченных на поиск информации вручную. Для классификации типа звонка может потребоваться около дюжины кодовых обозначений. Фиксацию большей части информации можно автоматизировать. 4. Каждый сотрудник переадресует старшему по смене потребителя, имеющего проблемы, выходящие за рамки обычных, регулярно задаваемых запросов. Например, потребитель хочет долететь до Буффало (нет проблем), но затем он желает через пару дней добраться до Лондона через Торонто канадской компанией Canadian Pacific Air. Потребителю нужна информация о вылетах и ценах на билеты из Торонто в Лондон и о рейсах из Буффало в Торонто. 5. В конце недели возьмите выборку данных со 100 рабочих мест. Постройте по ним распределение. Определенную информацию можно извлечь, если представить данные последовательных запросов в виде карт текущих значений, построенных точка за точкой для таких характеристик, как время ожидания клиента до начала обслуживания, длительность процесса обслуживания и некоторых других характеристик. 6. Повторяйте шаги 2–5 в течение нескольких недель, всякий раз делая новую выборку. 7. Изучите результаты. Сопоставьте недельные показатели. Сравните работу людей. Какие вырисовываются структуры взаимосвязей? 8. Установите непрерывное изучение, следуя той же схеме, но в меньшем масштабе. Появится распределение результатов. Половина операторов по результатам окажется выше среднего, а половина — ниже. Изучение этих результатов будет способствовать непрерывному совершенствованию качества и обслуживания. В отчете появятся данные, которые можно нанести на контрольную карту и которые позволят произвести расчеты, чтобы выяснить, есть ли люди, оказавшиеся вне системы с точки зрения (например) количества звонков, переадресованных старшему по смене, числа различных типов запросов, обработанных в течение часа. И если они есть, значит, они нуждаются в особом внимании и помощи лидера (главы 3, 8, 11). В конце концов у бухгалтера будут

моя студентка рассказала на занятиях, что она работала в банке, в котором все сотрудники вносили в отчет о проделанной работе любые действия — звонок по телефону, расчет, использование компьютера, ожидание клиента и т.п. Для каждого действия было установлено стандартное время, и все получали ежедневный рейтинг. В некоторые дни эта студентка получала 50 очков, в другие — 260 и т.д. Всех ранжировали по этим очкам: чем меньше очков, тем выше ранг. Моральный дух, понятно, был низким. «У меня норма 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре иначе, чем производя кучу дефектных изделий, и эта проблема одна на всех». Она вынуждена забыть про гордость своим мастерством, чтобы выполнить норму, или же придется потерять деньги, а то и работу. Очень может быть, что при разумном руководстве и помощи, при устранении дефектов, приходящих с предшествующих операций, она смогла бы произвести за день, и с меньшими усилиями, гораздо больше годных изделий, чем требуется нормой. Некоторые представители менеджмента полагают, что у них есть лучший план: штрафовать ее за каждое дефектное изделие. Это звучит превосходно. Заявите ясно, что здесь нет места ошибкам и дефектным изделиям. На самом деле это был бы менеджмент на грани палки. Кто решает для данного изделия, дефектно ли оно? Ясно ли и рабочему, и инспектору, что определяет дефектность изделия? А вчера оно тоже признавалось дефектным? Кто же произвел дефектное изделие? Рабочий или система? А где доказательства? (Сравни с главой 11.) Сдельная работа оказывает еще более разрушительный эффект, чем работа по нормативу. Оплата, стимулирующая труд, — это и есть сдельщина. Опытная работница на сдельной работе скоро понимает, что

В другом примере отдел закупок жаловался на то, что три из четырех заказов, которые они получают, оформляются либо неполно, либо ошибочно, например, указывается неверное число изделий, устаревшие данные, несуществующий поставщик, ошибочное имя поставщика, отсутствует подпись покупателя и т.д. Я предложил немедленно возвращать заказ покупателю, если хоть какой-то пункт в нем вызывает сомнение. Я предсказывал исчезновение проблем через три недели. На самом деле ошибки сократились с 100 до 3 за две недели. Большинство оставшихся проблем можно было исключить при тщательном контроле, например, предоставляя покупателям информацию о статусе их заказа.

Проблемы отдела оплаты труда. В одной компании возникли проблемы из-за ошибок в расчетных карточках. Всего по ведомости проходило 900 человек, и каждый день совершалось 1500 ошибок (неплохой производственный рекорд!). Отдел оплаты из-за столь большого числа ошибок только благодаря огромным усилиям ухитрялся выдавать сотрудникам чеки через четыре дня после окончания недели. Можно ли было упростить эту операцию? Карта учета времени показана на рис. 11. Заметим, что на карте нужны две подписи — сотрудника и бригадира. Почему же этот документ подписывают два человека? Кто отвечает за точность данных? Требование двух подписей означает, что никто такой ответственности не несет, а значит, проблемы гарантированы. Предложения: 1. Оставить только одну подпись сотрудника. Сделать его ответственным за эту карту. 2. Не просить сотрудника вписывать или подсчитывать общий итог дня. Сделайте эти вычисления в отделе оплаты. Я предсказал исчезновение проблем через три недели. Фактически они пропали за одну неделю.

Во имя оптимизации всей системы некоторые компоненты могут работать даже себе в убыток.

Каждый компонент обязан делать все возможное для благополучия системы, а не для максимизации собственных объемов производства, прибыли, продаж или любого другого конкурентного