Цитаты из книг автора «Эдуард Сюткин»

Для это необходимо: 1) взять крутого РОПа; 2) обучить его методологии работы с менеджерами; 3) внедрить КЭВ и сделать правильный оффер на КЭВ; 4) смотреть на опережающие показатели, каждый день видеть прогресс или регресс и принимать меры; 5) внедрить еженедельные состояния для отдела

Где взять крутого РОПа? Если у РОПа адекватная самооценка, то, скорее всего, это новичок, который не особенно разбирается в своей сфере. МОПы (менеджеры отдела продаж) не станут слушаться такого руководителя. Если же РОП разбирается в своей сфере, будьте готовы к тому, что у него «звездная болезнь». Ну и так далее.

Как минимум два часа в день у меня уходило на описание различных процессов и регламентов: как проходит сделка, как работать с агентствами, как фиксировать Клиентов, почему нельзя сначала одобрить ипотеку, а потом взять бронь и так далее, все эти процессы должны быть описаны и изучаться сотрудниками. Я стремился к тому, чтобы на каждое действие и на обязанности каждого сотрудника отдела была своя инструкция. Иначе ничего не работает. Как известно, все, что не написано – неправда.

Необходимо описать все ключевые процессы.

Интересно, что, когда начинаешь внедрять в компанию абсолютно рабочую методологию, начинается жесткий саботаж на каждом шаге. Внедрили скрипты – их не соблюдают под девизом «Я без них лучше продаю». В таких случаях мы объясняем, как надо и на что это влияет, отправляем сотрудника на повышение квалификации, садимся рядом, в конце концов. В итоге человек или начинает делать как надо, или уходит. Окей, одних научили, другие ушли, наняли новеньких – с ними попроще. Едем дальше: внедряем планы по презентациям и план проведения презентации. И тут же приходится проходить все по новой. Сразу слышим: «Мне без этого легче продавать»… Ну, вы меня поняли.

– новый лид: – КВАЛ; – доверие (это наша история, за которой мы постоянно следим); – прогрев; – встреча назначена; – презентация проведена; – бесплатная бронь; – платная бронь; – ипотека одобрена; – договор на регистрации; – деньги в кассе.

2) Определить, сколько квалифицированных (КВАЛ) лидов должен получать отдел продаж ежемесячно. Здесь отталкиваемся от средней конверсии закрытия заявки в сделку. Для застройщиков это в среднем 5–10%. Кстати, а вы знаете точную конверсию в своей компании?

Из собственного опыта я понял, что если снять эти негативные моменты, то 65% маркетингового бюджета будет расходоваться эффективнее, а поводы для конфликтов исчезнут.

К опережающим показателям можем отнести: – планируемое количество встреч с Клиентами, презентаций; – количество совершенных звонков; – количество просмотров; – количество подписчиков блога; – среднее время первого ответа.

За все это время самый большой конфликт в построении маркетинга у меня всегда был именно с отделом продаж. В найме меня недолюбливали директора по продажам и коммерческие директора, в компаниях Клиентов чаще всего бойкот устраивали менеджеры по продажам или руководители отделов продаж, а в собственном бизнесе на тот момент у меня вообще отдела продаж не было. Я почти намеренно обходил этот вопрос стороной. Почему? Да потому, что я был специалистом по маркетингу. Любой маркетолог или директор по маркетингу не захочет идти в продажи, во всяком случае, я таких не встречал. Точно так же и отдел продаж не лезет в маркетинг, потому что ничего в этом не понимает.