Цитаты из книг автора «Джон Коттер»

По мере того как он набирался опыта, а его фирма развивалась, увеличивались масштаб и глубина его идей.

«Относитесь к людям, с которыми вы занимаетесь бизнесом, так, как если бы они были членами вашей семьи. Процветание зависит от того, встречаете ли вы понимание в людях, являющихся вашими партнерами по бизнесу… Послепродажное обслуживание важнее, чем предварительная поддержка. Именно с помощью такого обслуживания вы приобретаете постоянных клиентов… Не продавайте потребителям товары, которые их привлекают, продавайте им товары, которые принесут им выгоду… Любые производственные потери, даже лишний лист бумаги, соответственно повысят цену продукта… Отсутствие запасов требуемого товара — результат небрежности. Если это случилось, принесите покупателям извинения, спросите их адрес и скажите, что вы доставите товар немедленно»3.

Его невероятные успехи принесли ему миллиарды долларов, которые были потрачены не на виллы во Франции, а на создание аналога Нобелевской премии, школы управления для реформирования японской политической системы и на ряд других гражданских проектов. В последний период своей жизни он написал десятки книг, изучал человеческую природу с помощью группы ассистентов-исследователей, призывал правительство делать больше для своих сограждан.

в век Америки и никогда не пытался привлечь к себе внимание средств массовой информации за пределами Японии, а потому до сих пор все еще мало известен за пределами своей родины.

Его наследие поистине поразительно. После Второй мировой войны Мацусита был одной из центральных фигур, способствовавших возникновению японского экономического чуда. Основанная им фирма снабдила миллиарды людей электронными товарами под брэндом Panasonic и другими известными торговыми марками. К моменту его смерти мало кто в мире имел такое же число потребителей[6]. Доходы компании в тот год достигли рекордной величины в 42 млрд долл., т.е. больше, чем совокупные доходы таких корпораций, как Bethlehem Steel, Colgate-Palmolive, Gillette, Goodrich, Kellogg, Olivetti, Scott Paper и Whirlpool[7].

Когда он умер весной 1989 г., в его похоронах приняли участие более двадцати тысяч человек. Президент США в телеграмме соболезнования, отправленной его семье, назвал его «вдохновителем людей во всем мире»[5].

Я преподаватель менеджмента, и в этом качестве попытался найти способ рассказать о нем таким образом, чтобы вынести на первый план поучительные примеры, важные для применения в будущем.

Это была информация, в которую трудно было поверить. Речь шла о человеке, который создал гигантскую корпорацию с инновационной практикой менеджмента и маркетинга, сыграл ключевую роль в создании японского послевоенного экономического чуда и заработал на нем миллиарды.

В мире Коттера есть несколько действующих лиц. Во-первых, сама компания. Во-вторых, complacency – чувство самоуспокоенности – главный внутренний враг (по Коттеру). Именно самоуспокоенность убивает компании, ибо они перестают следить за внешней средой, перестают изменяться и, конечно же, погибают. Третий герой Коттера – sense of urgency, чувство безотлагательности (обычно добавляют – чувство безотлагательности перемен). Это тот антидот от самоуспокоенности, который Коттер прописывает всем крупным компаниям (не повредит оно и некрупным), основа «секретного рецепта». По Коттеру, самый простой в понимании и самый сложный в исполнении прием, которым должна овладеть компания, называется creating the sense of urgency – создание/выработка ощущения безотлагательности перемен.

Вы добавляете новые отделы, которые сосредоточены только на вопросах изменения: группы управления изменениями. Вы укомплектовываете вновь создаваемые подразделения новыми специалистами и консультантами с аналитическим умом, способными справиться с задачами в условиях неопределенности. Для того чтобы справиться с проблемами коммуникации и координации, вы создаете рабочие группы, «междепартаментные» команды и другие структуры, включающие в себя людей из разных подразделений. Это решение тоже может помочь вам лишь до определенного предела. Да, вначале гибкость и скорость реакции на внешние вызовы будет возрастать. Но через некоторое время вы столкнетесь с теми же четырьмя проблемами, что и в первом подходе: возвращение к краткосрочным перспективам; проблемы с коммуникацией и координацией между подразделениями, которых – благодаря вашей инициативе – стало только больше; увеличившаяся неопределенность при попытке разработать новые стратегии; внутренние ограничения в движении информации вверх и вниз по иерархии.