Цитаты из книг автора «Джон Коттер»

Когда лидер показывает на своем примере то, как ведет себя человек, чувствующий безотлагательность стратегических перемен, он ведет себя иначе, чем топ-менеджер в иерархической структуре, призывающий сотрудников выполнить стратегический проект. В иерархической структуре всегда присутствует стремление делегировать работу нижестоящим сотрудникам. Поэтому информировать о Большой Возможности и безотлагательности перемен в иерархической структуре будет поручено отделу внутренних коммуникаций департамента кадров. Но даже самый компетентный отдел внутренних коммуникаций в мире не обладает у сотрудников авторитетом, сравнимым с авторитетом лидера, который говорит страстно и убедительно о том, что он делает для того, чтобы не упустить открывающуюся стратегическую возможность. В иерархической структуре обучение навыкам, необходимым для внедрения изменений, будет поручено отделу обучения персонала. Но даже в самой богатой компании у отдела обучения не хватит средств на обучение каждого сотрудника компании. И даже те, кто пройдет требуемое обучение, вернувшись на работу, будут смотреть на поведение других сотрудников. Скорее всего, они увидят, что большинство игнорирует и неотложность перемен, и Большую Возможность. Это сформирует скорее циничное отношение ко «всяким там» стратегическим возможностям, чем сильное чувство необходимости перемен.

А главное – любое объяснение необходимости перемен достигнет цели только в том случае, если люди хотят слушать и открыты новому. Люди, погруженные в самодовольство и самоуспокоенность, едва ли вас услышат, если вы не будете многократно повторять свой призыв и делать это, обращаясь к эмоциям, а не к разуму. Они не услышат вас, если обращение не прозвучит в контексте, который им важен и понятен. Управленцы и сотрудники, которые «всем довольны», которые считают, что у них «все в порядке, спасибо!», – в лучшем случае будут слушать то, о чем вы говорите, вполуха.

Создание мощной силы, питаемой чувством безотлагательности перемен, требует полной информированности сотрудников компании о внешнем мире и возможностях, открытых перед компанией. Если все внимание в организации или подразделении обращено внутрь, то даже самые лучшие люди не замечают, что во внешнем мире с нарастающим темпом происходят все большие изменения, и соответственно им должна меняться и организация. Важно использовать все доступные методы донесения информации до сотрудников с тем, чтобы открыть им глаза на происходящее вне организации. Можно и нужно приглашать на совещания внешних экспертов; организовывать визиты в организации, которые сталкиваются с аналогичными угрозами или возможностями; отбирать и нанимать новых сотрудников из числа людей, хорошо знакомых с теми проблемами, которые возникли перед вами; распространять «оперативные разведданные», собранные коллегами, по долгу службы больше знающими о том, что происходит за пределами компании (например, торговые представители, часто посещающие офисы клиентов). Существуют десятки способов довести реалии внешней среды до сведения сотрудников и руководителей.

Когда мы сталкиваемся с повсеместным распространением самодовольства и самоуспокоенности, с тем, что повседневная суета подменяет ощущение безотлагательности перемен, мы склонны объяснять это тем, что люди противятся переменам. Отчасти, конечно, так и есть. Но все же главная причина – системная. Иерархическая система управления порождает атмосферу самоуспокоенности, а малейшее давление со стороны приводит к суетливой озабоченности не слишком важными проблемами – ложному ощущению неотложности действий. Разобщенность интересов департаментов мешает видеть общую картину происходящего в компании, а тем более – осознавать открывающиеся стратегические возможности или потенциальные угрозы. Ограниченные должностные обязанности дают сотрудникам определенный сигнал: до тех пор, пока на твоем участке работ все в порядке, беспокоиться не о чем. Управленческие процессы, как правило, направляют внимание людей на внутренние цели и задачи компании, а стратегические возможности и угрозы остаются непонятыми. Наличие многих уровней в иерархической структуре затрудняет коммуникацию: даже если топ-менеджмент стремится реализовать Большую Возможность и понимает безотлагательность требуемых изменений, рядовые сотрудники получают искаженную информацию, неполную и невнятную. Управленческие процессы, подчеркнуто рациональные и аналитические, отсекают эмоциональную реакцию – а вместе с ней энергию и увлеченность. Хорошо функционирующая иерархическая система управления на самом деле не нуждается в эмоциях. Чувствами ведь нелегко управлять, они скорее способны нарушить стабильную надежность системы, чем помочь в ее поддержании.

Иерархическая структура создана для обеспечения надежной и эффективной регулярной деятельности. Она всегда будет сопротивляться стратегическим переменам, особенно столь значимым, как внедрение комбинированной системы управления. Изобилие департаментов, отделов и подразделений, бесконечные уровни подчиненности, сложные правила взаимодействия – все это порождает самодовольство, самоуспокоенность. А групповая самоуспокоенность – явление необычайной силы. Единственным решением этой проблемы (которое, как я видел, люди применяют успешно) является создание другой мощной силы, ослабляющей склонность системы тормозить перемены и способной этому противостоять. Назначением рабочих групп, премированием участников программ перемен, разработкой стратегических планов, привлечением консультантов и другими привычными методами создать мощную силу не получится. Необходимо вызвать ощущение безотлагательности перемен, помочь сотрудникам узнать о Большой Возможности (это первый фактор ускорения из предыдущей главы).

Сетевая организация начала быстро наращивать число маленьких побед. Потом, примерно через шесть месяцев, пришел первый большой, видимый успех: в короткий срок и с минимальными затратами была создана и внедрена простая в использовании новая система автоматизации продаж. Информационные технологии всегда были слабым местом локальных офисов продаж. Установленные в локальных офисах ИТ-системы определенно не помогали увеличивать доходы и фактически делали обратное – выматывали сотрудников и приводили к напрасной потере времени, которое можно было бы потратить на продажи. Ввод данных был громоздким и требующим много времени, а отчеты не давали информации, которая была больше всего нужна торговым представителям.

Результат был предсказуем: команду реформаторов стали рассматривать как еще одну часть все той же иерархической структуры, как еще одну группу сотрудников, подчиненных общему начальству. И общение с ней скорее походило на допрос, чем на разговор равных с равными. Мотивация реформаторов была подорвана. Свободный поток обмена информацией замедлился, взаимодействия стали более осторожными. Но кто-то увидел эту проблему и сказал о ней Дэвидсону. Дэвидсон обратился к помощи консультантов для того, чтобы прояснить, каким образом должны строиться отношения между руководством департамента и командой реформаторов. Консультанты отметили необходимость в постоянном общении между этими группами. Руководству департамента объяснили их роль в комбинированной системе – быть точкой соприкосновения сетевой структуры и иерархической структуры. Пол лучше понял и свою роль – быть лидером этого движения, но не менеджером команды реформаторов. Показывая своим поведением пример для коллег, Дэвидсон должен превозносить успехи команды реформаторов и рассматривать членов команды как партнеров, а не традиционную рабочую группу, составленную из исполнителей его воли. И отношения – хотя и не сразу – изменились. Мотивация в команде реформаторов опять пошла вверх. А оперативность связи и искренность отношений между иерархией и сетью резко возросли.

Но, я думаю, невозможно четко объяснить людям, как будет работать то, с чем они никогда прежде не сталкивались. По этому акцент в первые два дня делался на простой мысли: вы получаете шанс внести реальный вклад в деятельность компании в стратегически важном направлении. Мы знаем, что это можно осуществить, потому что у подобных групп в других фирмах это получилось.

Для того чтобы сетевая организация, реализующая стратегию ускорения, была эффективной, она должна органично сочетаться с иерархической структурой и функционировать с ней как единое целое. Комбинированная система управления позволит компании эффективно и надежно осуществлять повседневную работу, шаг за шагом постоянно совершенствуя себя и решая возникающие стратегические задачи быстро и гибко.

Но главную роль в успехе будет играть лидерский настрой, лидерская модель поведения – те установки, умонастроения и модели поведения, которые требуют начинать новые проекты, не дожидаясь приказов, формируют представления о том, чего возможно достичь (а не что надо делать внутри определенных заданных рамок); которые помогают творчески преодолевать препятствия на пути к цели и неустанно трудиться, реализуя открывающиеся возможности. Такая модель поведения – это модель поведения лидеров, не менеджеров. Их свершения не должны быть такими же грандиозными и широкомасштабными, как у великих исторических деятелей, но кумулятивный эффект множества небольших усилий окажется достаточным для достижения требуемой скорости перемен.