Цитаты из книги «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»

Насколько мне известно, «продавать красных» — уникальный способ использовать OKR, который стоит перенять.

Целеполагание — больше искусство, чем наука. Мы не просто учили людей, как сформулировать цели и измеримые ключевые результаты. У нас была еще и цель, относящаяся к культуре организации. Почему прозрачность важна? Зачем сообщать людям из

Меньше чем через две недели он рассылал имейлы пилотной группе: Почему вы сформулировали эту цель именно так? Какие здесь параметры оценки? Я не понимаю этих OKR, это совсем не то, что показывает обратная связь с клиентами. И люди думали: «Он действительно обращает внимание на эти вещи! Лучше мне отнестись к ним серьезно».

Цель Ввести культуру, которая привлекает и удерживает А-игроков. Ключевые результаты

Дов считает, что компании с более высокой культурой поведения, чем у конкурентов, также превзойдут их по результатам работы. Он сформулировал ценностную модель, «самоуправляемую организацию» — место, где многолетние традиции и наследие превосходит по значимости РОИ[54] на следующий квартал. Такие организации не просто вовлекают своих сотрудников. Они вдохновляют их. Они заменяют правила общими принципами; кнут и пряник вытеснены общей целью. Они опираются на доверие, что позволяет смело идти на риск, стимулирует инновации, повышает производительность и продуктивность. «Раньше, — сказал мне Дов, — когда сотрудникам нужно было просто правильно выполнить очередную задачу — неукоснительно исполнять приказы, — культура не имела такого значения. Но теперь мы живем в мире, где люди

Они должны слушать и отмечать соответствующие сигналы по мере их появления. Что, если бы платформа целеполагания могла предлагать по два-три вопроса сотрудникам каждый раз, когда они входят в систему? Что, если бы она сочетала количественные данные по достижению целей с качественными результатами после регулярных обсуждений и обратной связи? Мы недалеки от программы, которая станет напоминать менеджеру: «Поговори с Бобом, в его команде что-то происходит».

книге «Принцип прогресса» Тереза Эмебайл и Стивен Крамер проанализировали 26 проектных команд, 238 человек и 12 тысяч комментариев сотрудников. Авторы пришли к выводу, что культура высокой мотивации опирается на два элемента2. Катализаторы, то есть «действия, поддерживающие работу», во многом похожи на OKR: «Сюда входит поста

цели, роли и план работы нашей команды? Психологическая защищенность. Мы можем рисковать в команде, не опасаясь критики и осуждения? Значимость работы. Наша работа важна лично для каждого из нас? Взаимозависимость. Мы можем рассчитывать друг на друга, чтобы выполнить высококачественную работу вовремя? Влияние работы. Верим ли мы в то, что наша работа действительно важна?

Как это сделать? Один из способов — сформулировать их… Другой, еще более значимый способ — подать пример».

Но никто не предупреждает, что правила изменились. Когда натыкаешься на стену, то думаешь, что просто надо больше работать — ведь именно так я добился повышения. Приходится действовать контринтуитивно: сделайте паузу, отвлекитесь от всего лишнего. Закройте глаза, чтобы по-настоящему увидеть те варианты, которые у вас есть; затем выберите наиболее оптимальный путь для вас и вашей команды, с учетом потребностей организации. OKR хороши тем, что они формализуют размышления. По крайней мере раз в квартал они призывают сотрудников обдумать, как их решения сочетаются с миссией компании.