Цитаты из книги «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»

Боно, вы знаете сенегальскую поговорку “Если хочешь постричь человека, он должен быть в комнате

Раньше, — по словам Смита, — можно было услышать: “Я из доставки, ты из продаж, делай свою работу, черт возьми!”. Теперь это выглядит так: “Я здесь, я хочу помочь”. Подобного результата OKR-процесса я не ожидал».

Что такое настоящая ответственность? Каждый отчитывается за свои результаты, но в чем состоит разница между проявлением уважения к чужим ошибкам и неудачам и необходимостью ставить себя в уязвимое положение, когда ошибки и неудачи случаются у вас? Как OKR помогают менеджерам «выполнять работу через сотрудников» (это важный фактор для масштабирования в растущей компании)? Как привлекать другие команды, чтобы они считали наши цели своими приоритетами и помогли нам выполнить их? Когда наступит подходящее время для расширения масштабов работы команды или, наоборот, торможения? Когда передать задачу другому члену команды, или переписать, чтобы она стала яснее, или отказаться от нее полностью? Чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно, крайне важно правильно рассчитать время.

Целеполагание — больше искусство, чем наука. Мы не просто учили людей, как сформулировать цели и измеримые ключевые результаты. У нас была еще и цель, относящаяся к культуре организации. Почему прозрачность важна? Зачем сообщать людям из других отделов ваши цели и задачи? Почему наша работа важна?

Когда я проанализировал задачи персонала, оказалось, что они не связаны с реальной работой. Я спрашивал менеджеров: «Почему это указано в ваших OKR?». Во многих случаях они понятия не имели, как их цели связаны с общей миссией компании. Витрину они украсили на славу, но за ней царил полнейший хаос.

самоуправляемую организацию» — место, где многолетние традиции и наследие превосходит по значимости РОИ[54] на следующий квартал. Такие организации не просто вовлекают своих сотрудников. Они вдохновляют их. Они заменяют правила общими принципами; кнут и пряник вытеснены общей целью. Они опираются на доверие, что позволяет смело идти на риск, стимулирует инновации, повышает производительность и продуктивность.

Мы недалеки от программы, которая станет напоминать менеджеру: «Поговори с Бобом, в его команде что-то происходит».

«Человек, приверженный ценностям корпоративной культуры — осведомленный корпоративный гражданин, — будет вести себя последовательно в неизменных условиях, то есть менеджерам не придется мучиться с неэффективностью, порожденной формальными правилами, процедурами и нормами… Менеджмент должен развивать и взращивать общие ценности, цели и методы, важные для доверительных отношений. Как это сделать? Один из способов — сформулировать их… Другой, еще более значимый способ — подать пример».

Он опирается на пять подвопросов. Над чем вы работаете? Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR? Что-либо мешает вашей работе? Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более) успешны? Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?

Как написать эффективные OKR Неграмотные OKR — пустая трата времени, бессмысленная процедура. Правильно составленные OKR — мотивационный инструмент, помогающий разъяснить командам, что важно, что следует оптимизировать и какие уступки делать в повседневной работе.