Цитаты из книг автора «Джино Викман»

Ваша способность добиваться успеха прямо пропорциональна вашей способности решать свои проблемы. Чем лучше вы умеете решать проблемы, тем успешнее становитесь. Это давно известный факт. В классической книге «Думай и богатей» Наполеон Хилл ссылается на исследование, в котором изучались 25 000 человек, потерпевших неудачу, – отсутствие решения или промедление было одной из главных причин того, что с ними произошло. И наоборот, анализ нескольких сотен миллионеров показал, что каждый из них имел обыкновение быстро принимать решения и медленно их менять.

Успешные компании решают свои проблемы сразу. Они не растягивают это на недели, месяцы или годы.

РЕЗЮМЕ МОДУЛЬ «ДАННЫЕ» СИСТЕМА УЧЕТА • От 5 до 15 высокоуровневых еженедельных показателей. • Держит вас в курсе текущего состояния дел компании и дает возможность прогнозировать. ИЗМЕРИМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ • У каждого есть цифровой показатель. • У каждого сотрудника, имеющего цифровой показатель, есть восемь преимуществ.

Если вы испытываете трудности с данным пунктом, отличный вариант, где отыскать цифровые показатели для сотрудников, – это заполненная вами Схема Подотчетности. Посмотрите на каждую из пяти ролей для каждой функции. Одна, две или три из них поддаются числовому измерению. Например, предположим, что пять основных обязанностей менеджера по проектам включают в себя следующее: • своевременное завершение проектов; • достижение цели по марже на каждом проекте; • удовлетворенность клиентов; • своевременная еженедельная отчетность; • соблюдение стандартов качества. По этим пяти обязанностям вы можете измерить маржу, удовлетворенность клиентов и, возможно, стандарты качества. Сводя данные в таблицу, вы реализуете третий важный модуль, необходимый для того, чтобы набрать обороты. Благодаря ясному видению, правильной расстановке кадров и данным, управляемым с помощью системы показателей, вы создаете прозрачную организацию, в которой нельзя что-либо утаить.

Теперь руководители Sachse Construction добиваются выполнения задач по списку недоработок за 15-дневный срок. Бухгалтеры сохраняют дебиторскую задолженность меньше 30 дней. Даже секретарь компании теперь открывает и раздает почту менее чем за четыре часа. Тодд считает наличие у каждого сотрудника цифрового показателя одной из главных причин того, что на следующий год его организация выросла на 50 %.

5. Цифровые показатели создают конкуренцию. Чарльз Шваб смог воссоздать дух соперничества, сообщив всем командам целевое число. Конечно, они могут испытывать некоторый дискомфорт и незначительный стресс, но в небольшом давлении нет ничего плохого. 6. Цифровые показатели дают результаты. Подобно тому, как Рудольф Джулиани с помощью показателей изменил целый город, любой может добиться потрясающих результатов. Если вы ожидаете от отдела обслуживания клиентов нулевое количество нерешенных проблем с клиентами, то, достигнув этого показателя, получите итоговый результат – удержание клиентов и их удовлетворенности. Или, если специалисты по обслуживанию клиентов несут ответственность за дополнительные продажи и знают, что 1000 долларов от ежедневных дополнительных продаж позволит достичь итоговой цели, то вы, как правило, реализуете ее или, по крайней мере, добьетесь большего успеха, чем если бы не указали эту цифру. Что можно увидеть, то можно улучшить. 7. Цифровые показатели способствуют командной работе. Когда команда, где есть правильная расстановка кадров, соглашается добиться определенного показателя, она спрашивает себя: «Каким образом мы можем этого достичь», тем самым формируя дух товарищества. Когда перед командой технических специалистов встает задача выполнить свою работу за четыре часа или меньше, они все объединяются, чтобы понять, как уложиться в отведенное время. Те, кто не вносит свой вклад и не достигает показателя, будут подвергаться критике со стороны других членов команды, которым это удалось. 8. Вы быстрее решаете проблемы. Когда показатель активности не соответствует норме, вы можете предпринять решительные действия и разобраться с проблемой заранее в отличие от показателя конечного результата, который становится известен после того, как уже слишком поздно что-то менять. Кроме того, использование достоверных данных устраняет все субъективные и эмоционально окрашенные утверждения, которые создают непонимание и увеличивают время, необходимое для принятия правильного решения.

На самом деле, каждый работник, у которого есть отдельный цифровой показатель, имеет восемь явных преимуществ. 1. Цифровые показатели проясняют не всегда понятное субъективное общение между руководителем и непосредственными подчиненными. Например, привычный ответ продавца на вопрос руководителя соответствующего отдела относительно объема продаж на прошлой неделе может прозвучать расплывчато: «Отлично! Дела налаживаются», а новый ответ, основанный на цифрах, предельно ясен: «Я совершил три продажи». Если три продажи – это хороший показатель для компании, то прошедшая неделя была успешной. Если задача была сделать 10 продаж, это значит, что возникла проблема, и она требует решения. И лучше решить заняться ею сейчас, чем через два месяца, когда она проявится в отчете о прибылях и убытках в виде плохой выручки. Цифровые показатели важны не только для сотрудника. Они становятся средством коммуникации между начальником и непосредственным подчиненным, формируя основу для сравнения, беспристрастного диалога и в конечном итоге результатов. 2. Цифровые показатели обеспечивают подотчетность. Когда вы устанавливаете цифровой показатель, все знают, чего ожидать. Подотчетность начинается с определенности в отношении желаемых результатов, и нет ничего яснее конкретной цифры. Например, если в бухгалтерии люди ожидают «сборов», в этом нет ясности. Однако, если они должны удерживать дебиторскую задолженность меньше 40 дней, баланс менее 100 000 долларов или просроченную дебиторскую задолженность менее 50 000 долларов, это понятный желаемый результат. Люди точно знают, какова их цель. 3. Ответственные люди ценят числовые показатели. Неподходящие люди на неподходящих местах обычно выступают против измеримых показателей. Правильные люди на правильных местах любят ясность. Они знают показатели, которые им необходимо достичь, и предпочитают быть частью культуры, где каждый несет ответственность. Это создает корпоративный дух, и тогда любой сотрудник стремится сделать компанию успешной, потому что правильные люди хотят побеждать. 4. Числовые показатели формируют ясность и обязательства. Когда сотрудник знает свой показатель и согласен с тем, что может этого добиться, вы получаете обязательство. Не остается никаких «серых зон». Прекрасный пример – цифровой показатель, который компания Nordstrom применяет в отношении своих продавцов: объем продаж в час. Это число отражается на их зарплатах, с ним связаны надбавки. Продавцы Nordstrom точно знают, каких результатов продаж от них ожидают, вплоть до почасовой оплаты.

В книге Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» приводится пример того, какое влияние показатели оказывают на ваших сотрудников: в начале 1900-х годов Чарльз Шваб руководил компанией Bethlehem Steel, и в одном цеху у него работал некий начальник, рабочие которого не справлялись с нормами выработки. Однажды Шваб спросил его: «Почему такой способный управленец вроде тебя не может должным образом организовать работу на заводе?» Начальник цеха не нашел, что ответить. Он все перепробовал. Этот разговор состоялся в конце дня, незадолго до начала ночной смены. Шваб попросил начальника принести кусок мела и поинтересовался у стоящего рядом работника, сколько плавок (то есть партий очищенной стали) его смена сделала за день. Мужчина ответил, что шесть. Не говоря ни слова, Шваб начертил на полу большую цифру шесть и ушел. Когда пришла ночная смена, они увидели шестерку и спросили, что это значит. Рабочий объяснил, что Чарльз Шваб, большой начальник, спросил, сколько плавок они сделали за день, и записал это число на полу. На следующее утро Шваб снова обошел завод и обнаружил, что ночная смена стерла шестерку и заменила ее большой цифрой семь. Утром дневная смена пришла на работу, увидела семерку, написанную мелом на полу, и решила показать ночной смене, на что способна. Бригада с энтузиазмом принялась за дело, и по окончании смены они оставили на полу впечатляющее число 10.

Измеримые показатели Что исчислимо, то выполнимо. Вы полностью овладеваете Модулем Данных, когда распределяете показатели организации так, что у каждого сотрудника появляется один единственный значимый, выполнимый показатель, которым он будет руководствоваться в своей работе. Такой показатель позволит руководителям обеспечить ясность и подотчетность во всей команде, а с помощью завершенной Системы Учета вы сможете отслеживать высокоуровневые показатели вплоть до того конкретного человека, который за них отвечает.

Система показателей должна вызвать сдвиг в организационной структуре. Ваш руководящий состав станет активнее решать проблемы, поскольку у вас будут достоверные данные, которые не только выявляют текущие проблемы, но и предсказывают будущие. В процессе решения вы заверяете коллег, что идете по пути своего видения. Чтобы решить проблему, вы должны знать источник данного показателя в Системе Учета. Следовательно, вы можете обратиться непосредственно к первопричине и добиться большей подотчетности и ясности в отношении сотрудников. Это приводит нас ко второй части Модуля «Данных».