Цитаты из книг автора «Джино Викман»

Один клиент поделился со мной отличной идеей, которую он использовал, когда испытывал трудности с тем, чтобы убедить людей в своем отделе открыто и честно выявлять и решать проблемы. На следующее собрание он обязал каждого подготовить два вопроса. Если у кого-то было меньше, он не мог присутствовать на собрании. Мой клиент сказал, что это было самое лучшее собрание, которое его команда когда-либо проводила. Благодаря возможности открыто высказываться, рабочая среда в их коллективе стала здоровой, как никогда прежде.

1. Список проблем, связанных с вашим Видением/Организацией Деятельности (В/ОД). Это все проблемы компании, которые можно отложить более чем на 90 дней. Такие вопросы рассматриваются на будущих ежеквартальных собраниях. Недостаточно актуальные для этой недели или квартала вопросы необходимо где-то фиксировать, чтобы не упустить из виду. Список проблем В/ОД – самое подходящее для этого место. Он включает в себя такие разнообразные пункты, как идеи новых продуктов, ключевые проблемы сотрудников, технологические потребности, переезд офиса, потребность в капитале и необходимость в кадровой политике. Все это должно войти в Список, если не требует решения в текущем квартале, потому что у вас есть более важные дела. 2. Еженедельный Список проблем руководящей группы. На решение таких вопросов отводится намного меньше времени. Это все актуальные проблемы текущей недели и квартала, которые необходимо решить на самом высоком уровне. Поэтому решения по таким вопросам будут приниматься на еженедельных собраниях руководящего состава. Вы не должны заниматься ведомственными вопросами. Как правило, они в большей степени касаются стратегии. Если с проблемой можно разобраться на уровне отдела, отодвиньте ее. Вопросы, касающиеся руководства, включают в себя такие разнообразные аспекты, как отклонение компании от графика выполнения Ключевых задач, неправильный показатель в Системе Учета, ключевые проблемы сотрудников, серьезные проблемы с клиентами, а также проблемы, связанные с рабочими процессами и системой. 3. Список проблем внутри отделов. Это вопросы более локального уровня. Они включают в себя все актуальные проблемы, которые необходимо решать во время еженедельных ведомственных собраний. Отдел продаж может добавить в свой список: номера звонков, презентации, закрытие сделок, рекламу, а также презентационные материалы, в то время как операционный отдел может добавить в свой список выполнение заказов, закупки, жалобы клиентов и низкие производственные показатели.

По мере того, как в каждой команде будет формироваться здоровая обстановка, вы заметите, что обсуждение проблем проходит свободнее, а уровень доверия растет. В открытой и честной организации Список проблем становится инструментом, который формирует дисциплину, позволяющую держать все проблемы в открытом доступе и систематизировать в одном месте. В организации должно быть три типа Списков проблем:

Список проблем не имеет смысла, если он не пополняется чем-то полезным. Чтобы важные вопросы попадали в список, необходимо формировать открытые и честные команды.

Вы не достигнете такой открытости, если сотрудники в организации боятся потерять свою работу или других страшных последствий. Поэтому доверие начинается с вас. Вы задаете тон, когда открыто признаете ошибки, а затем сообща работаете над их решением. Каждый должен знать, что поднимать проблемы пока они поправимы – это в порядке вещей.

С другой стороны, если руководящий состав нежизнеспособен, то организация будет такой же. В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони подчеркивает, что высокий уровень доверия – это основа того, что делает команду жизнеспособной и функциональной. Авторы книги «Ценностное управление», Кен Бланшар и Майкл О’Коннор, пишут, что «общение происходит естественно, когда вы формируете безопасную рабочую среду». Доверие создает открытую культуру, в которой каждый может спокойно обсуждать возникающие проблемы.

Важный первый шаг заключается в создании рабочей среды, где люди смогут спокойно озвучивать проблемы, стоящие на пути реализации вашего видения. Для этого руководящая команда должна чувствовать себя комфортно. Единственное ожидание, которое у меня есть относительно каждого клиента EOS – это открытость и честность друг с другом. В зависимости от того, насколько открытым и честным будет ваше руководство, настолько открытую и честную организацию вы получите в итоге. Что касается руководства, то касается и компании. Проблемы должны озвучиваться беспрепятственно. Никто никогда еще не умирал из-за открытого обсуждения проблем. Вы ничего не потеряете, но многое приобретете. Начните с совещаний управляющего состава, и такая модель поведения распространится по всей организации. В результате формируется среда, где каждый чувствует себя комфортно, открыто и честно обсуждая любые вопросы.

Хорошая новость заключается в том, что в бизнесе препятствий всего несколько. Одни и те же проблемы возникают снова и снова. Меняется только ваше умение их решать. Разгадка состоит в том, чтобы сформировать такую атмосферу, которая сама их вытеснит.

В этой главе, посвященной модулю «Данных», вы узнаете следующие два инструмента EOS, которые помогут вам преодолеть препятствия, сдерживающие развитие компании. Первый – это создание Списка Проблем. Второй – это Путь Решения Проблем.

«Не столь важно, какое решение вы принимаете, гораздо важнее, что вы принимаете его». Нерешительность приносит гораздо больше убытков, чем ошибки. Когда мои клиенты решают свои главные проблемы на ранних этапах данного процесса, многие обычно говорят: «У нас вечно возникает эта проблема» или «Мы уже сто лет пытаемся решить эту проблему». Каждая нерешенная проблема – это незавершенный проект, отягощающий вашу организацию и сдерживающий ваше развитие.