Цитаты из книг автора «Джино Викман»

«Мы принимали все решения, как будто собирались завоевать Суперкубок», и в итоге они выиграли Суперкубок четыре раза. Вот что должна делать каждая команда руководителей. Вам необходимо принимать все решения так, будто вы намереваетесь завоевать свой собственный Суперкубок – как если бы вы достигли своего видения. Важно отметить, что нельзя сразу приступать к решению проблем, предварительно не внедрив модуль «Видение». Если ваше Видение/Организация Активности (В/ОД) не завершено, а члены вашего руководства находятся по разные стороны баррикад, вам никогда не удастся решить проблемы должным образом. Это все равно что вести машину, не зная пункта назначения и поворачивая наугад. Когда вы не знаете, куда движетесь, вы не можете принять решение, где свернуть. Если в прошлом некоторые решения давались тяжело, этот шаг во многом станет проще, когда вы четко определите видение.

ШАГ 3: РЕШЕНИЕ Решения – это вывод или вариант, который обычно трансформируется в конкретное действие и передается исполнителю. Это действие попадает в список дел, и когда практическая мера выполнена, проблема уходит навсегда.

Вы не должны сидеть сложа руки. Когда кто-то начинает отклоняться от темы, приучите себя говорить: «Внимание, отступление!» Это удобный спусковой механизм, который поможет придерживаться темы. Если какое-то отступление является настоящей проблемой, но не имеет отношения к обсуждаемому сейчас вопросу, внесите его в Список проблем и перейдите к ней в порядке значимости.

Внимание, отступление! Ни один другой клиент, с которым я работал, так сильно не отклонялся от главной темы, как компания RE/MAX First. Я исчерпал почти все способы помочь им. В качестве последнего средства я нашел определение слова «отступление» в словаре и написал его на доске в их офисе большими печатными буквами. Вот что увидели их руководители, вернувшись с перерыва: Отступление – это отклонение от первоначальной цели или курса; то, что не относится к делу. Трюк сработал. По сей день это одна из лучших организаций в том, что касается сосредоточенности внимания, и теперь они гораздо продуктивнее. Кстати, после этой встречи у них был самый прибыльный год в истории компании. Самая главная причина, по которой многие команды руководителей тратят большую часть времени на разговоры, – это отступления. Я видел тех, кто в ходе обсуждения одного вопроса поднимали до 10 различных тем. Мне известно это, поскольку я записываю каждую из них и наглядно демонстрирую всей команде по окончании дискуссии. Это может послужить отличным напоминанием. Они начинают рассуждать об увеличении продаж, а затем, пять раз сменив тему, обсуждают фирменные бланки. Разговор происходит так: объем продаж падает; мы должны увеличить количество продаж. После чего кто-то поднимает тему продавцов и того, чем они занимаются, а затем мы обсуждаем одного из них, Джека. Когда речь заходит о Джеке, выясняется, что у них со Сью есть разногласия по поводу бухгалтерского учета. Это поднимает следующий вопрос: «Сью отправила клиентам письмо, которое уже не актуально?», что вызывает другой вопрос: «Она использовала новый бланк?»

ШАГ 2: ОБСУЖДЕНИЕ У большинства людей этот этап отнимает больше всего времени. Они редко выявляют истинную проблему до того, как начинается обсуждение, и поэтому редко что-либо решают. Они просто бесконечно обсуждают все подряд и действительно считают, что работают продуктивно. Задача по четкому определению проблемы позволяет вам сосредоточиться на главном вопросе и избегать отступлений. Как только проблема будет четко определена, не бойтесь предлагать решение. Иногда вам не придется проводить много времени на этапе обсуждения, поскольку проблема очень ясна, а решение очевидно. Что еще обсуждать в приведенном выше примере с Джоном? Решение заключается в том, чтобы проанализировать Джона как сотрудника, поговорить с ним и понять, сможет ли он исправить ситуацию, а затем следовать правилу трех предупреждений. Попытка озвучить решение заставляет других активнее реагировать, побуждая к полноценному обсуждению В упрощенном виде этап обсуждения дает возможность каждому сотруднику высказать все, что он хочет по той или иной проблеме. Вы говорите обо всем честно и свободно, в атмосфере открытости, где нет запретных тем. Каждый должен высказать свою точку зрения, но сделать это лишь однажды, поскольку более одного раза – это политиканство. На этапе обсуждения вам нужно бороться за всеобщее благо, а не за то, что лучше лично для вас или вашего отдела. Если некая проблема задевает за живое, а ее решение вызывает беспокойство, вы должны стараться не продвигать это решение в более благоприятную для вас или вашей команды сторону. Если вы поступаете таким образом, вы боретесь не за всеобщее благо компании, а просто отстаиваете свою территорию. Вы должны вести здоровый дискурс и предлагать наилучшее решение, даже если оно причиняет вам боль.

Итак, предположим, вы четко определили реальную проблему – Джон занимается не своим делом, – теперь вы можете перейти к обсуждению того, что с этим делать. Иногда это напоминает процесс очистки лука. Хорошим подспорьем при выявлении станет понимание того, что существует три типа проблем. Один из них – настоящая проблема, которую необходимо решить. Второй – это информация, которую необходимо передать и согласовать с командой. Третий – это идея или возможность, для которых необходима обратная связь, мозговой штурм, озарение и/или одобрение со стороны команды. В результате на этапе выявления ответственности за объяснение, какой это тип проблемы и что необходимо сделать, лежит на том, кому она принадлежит. Например, если это второй тип проблемы, ее обладатель запускает процесс ООР, заявляя: «Я просто хочу убедиться, что все понимают и согласны с новой ценовой политикой». Это поможет команде понять задачу и позволит эффективнее решать проблемы.

На выявление реальной проблемы может потребоваться гораздо больше времени, чем на второй и третий шаги, и это нормально. Поскольку она может иметь несколько проявлений. Другими словами, иногда вы тратите большую часть своего времени именно на первый пункт. В итоге шаги Обсуждение и Решение займут всего несколько минут, потому что реальная проблема теперь ясна.

ШАГ 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ Четко определите реальную проблему, потому что заявленная проблема редко бывает истинной. Реальное препятствие никогда не лежит на поверхности. В большинстве случаев заявленная проблема – это лишь признак реальной, поэтому вы должны разобраться в сути дела. Рассматривая ситуацию с разных сторон, вы обнаружите истинную причину. Будьте готовы к неловким ситуациям. В большинстве случаев реальная причина проблем – это сотрудник. Обсуждение может стать больной темой, если за проблемный участок отвечает кто-то из руководящего состава. Вы должны быть готовы поднять неприятную тему. Вот почему так важно доверие. Станьте более открытыми в общении друг с другом, старайтесь прямо говорить о настоящих проблемах. Не забывайте о всеобщем благе.

Для начала вы должны изучить Список проблем и быстро определить три главных проблемы, требующих решения. Не совершайте ошибки, начиная с верхней части Списка и продвигаясь вниз.

я разработал простой инструмент, который позволил моим клиентам решать свои проблемы быстрее и эффективнее. Он называется «Путь решения проблем». Путь решения проблем состоит из трех этапов: 1. Определение. 2. Обсуждение. 3. Решение.