Цитаты из книги «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности»

ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ 90-ДНЕВНОГО ЦИКЛА Когда вы встанете на правильный путь, то время от времени вы или члены руководства станете сомневаться в необходимости ежеквартальных совещаний. Иногда мне приходится объяснять клиенту, почему ему необходимо проводить подобные встречи, когда «все идет хорошо». В конце разговора клиент всегда говорит: «Нам это действительно необходимо». Ежеквартальные совещания имеют большое значение вне зависимости от того, как продвигаются дела. Вам необходимо анализировать результаты прошедшего квартала и задавать Приоритеты для предстоящего, чтобы поддерживать единомыслие среди команды и быть уверенным, что вы все следуете пути реализации своего видения. Если вы не будете проводить совещания несколько кварталов подряд, то вернетесь на исходные позиции. Все равно, что отпустить педаль газа. Вы не затормозите, а продолжите какое-то время двигаться по инерции, пока в конце концов не остановитесь. Другое популярное оправдание, чтобы не проводить совещания, это утверждение, что вы очень заняты, и в делах происходит какая-то неразбериха. Тогда тем более нужно организовать встречу. Не беспокойтесь о том, чего не удалось достичь. Вы должны собраться вместе, оценить текущее положение дел, переключиться и заняться предстоящим кварталом.

ВЫ ДОЛЖНЫ ПРОВОДИТЬ РАБОТУ Не думайте, что ваша компания станет лучше просто потому, что вы прочитали эту книгу или посетили семинар EOS. Вам по-прежнему придется проводить работу. Вам нужно руководить сотрудниками, общаться с клиентами, принимать трудные решения и ежедневно предпринимать меры по предотвращению и устранению проблем, возникающих внутри компании. Через год после работы с этой системой Дэн Исраэль из ASI осознал, что он и его коллеги страдают из-за того, что пренебрегают этим процессом, и привел такую аналогию: «Все равно что сходить к врачу и не принимать лекарства, считая, что визит к специалисту исцеляет сам по себе». После озарения Дэна они перешли к практическим и важным мерам и теперь получают в три раза больше прибыли, чем на момент начала процесса. Они добились этого не благодаря мне, а потому что проделали работу.

«ЩЕЛЧОК» На каком-то этапе процесса, когда все его понимают, наступает момент озарения. Члены вашей руководящей группы почувствуют «щелчок». Все фрагменты головоломки сложатся, и они отчетливо увидят, что EOS представляет собой целостную систему, которая работает. Один клиент, ведущая маркетинговая и коммуникационная компания, работающая с такими клиентами, как General Motors, NBC Universal, Master Lock и Stanley, почувствовал «щелчок» ровно через год после старта процесса. Это произошло на этапе перехода во время ежеквартальной сессии. В ходе обсуждения того, что приносит результат, руководящая группа говорила о таких вещах, как: «Проблемы передаются соответствующему отделу, и он занимается их решением», «Мы принимаем решения, учитывая наш ключевой фокус», «Все сосредоточены на Приоритетах, которые согласуются с целями компании» или «Когда каждый понимает и соблюдает порядок выполнения работы, в результате налаживается коммуникация, сокращается количество ошибок, а клиенты становятся счастливее» – наступает мой любимый момент. Загорается лампочка. Это происходит в первое полугодие или в течении трех лет. Никогда не знаешь, когда это случится, но когда это происходит, организация резко начинает набирать обороты.

ПОЧЕМУ ЭТО РАБОТАЕТ Причина, по которой EOS работает в любой организации, заключается в том, что в ее основе лежит понимание человеческого характера. Вся система построена вокруг того, как люди функционируют на самом деле: • 90-дневный Цикл объясняется тем фактом, что люди способны сохранять сосредоточенность только на этот период. • Список дел на еженедельных совещаниях предназначен для поддержания ответственности. Когда люди знают, что кто-то будет проверять принятые ими обязательства, они их выполняют. • В/ОД разработан для того, чтобы вытащить видение из вашей головы и донести его другим людям с помощью упрощенного подхода, который подразумевает получение ответов всего на восемь вопросов. Это помогает людям визуализировать. Когда они увидят, то поверят, и ваше видение реализуется с большей вероятностью. • Данные заставляют вас назначать сотрудникам цифровые показатели, чтобы иметь возможность измерить их результативность. Люди реагируют на числа, поскольку давать оценку – это естественная человеческая склонность. Это задает исходный критерий оценки. Если вы установите правило в своем отделе продаж еженедельно проводить две встречи с потенциальными клиентами, люди будут стремиться достичь заданной отметки. Установление измеримых целей будет направлять их деятельность. • Ключевые ценности затрагивают суть человеческой натуры. Подобное притягивает подобное. Единомышленники прекрасно ладят друг с другом на работе. У всех людей разные ценности, но когда вы встречаете того, кто разделяет ваши взгляды, вы сразу находите общий язык. • Ритм Встречи заставляет людей «поддерживать связь», как сказал бы Сэм Капп. Людям нужно оставаться на связи. Поговорка «с глаз долой, из сердца вон» применима к любой компании. Если вы не будете общаться, то начнете сбиваться с намеченного пути, и ваши люди будут действовать наперекор друг другу. • Путь решения проблем касается естественной склонности избегать конфликтов в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой. Этого не произойдет, но когда вы указываете людям путь, по которому необходимо идти – ООР, – они решат проблему и почувствуют себя лучше, потому что им это удалось. • Единая система направляет талант и энергию в одно русло. Она сподвигает всех говорить на одном языке и играть по одним и тем же правилам. Вы быстрее набираете темпы роста, и все остаются в выигрыше.

Другой определяющий фактор темпа развития – текущее состояние компании и количество сотрудников. Большое судно сложнее развернуть, чем маленькую лодку. Организации с персоналом из 200 человек потребуется больше времени на изменения, чем организации из 15 человек. Если вам нужно заменить более 50 % сотрудников, процесс займет больше времени, чем если бы вам пришлось заменить более 10 %.

Два клиента EOS – полная противоположность друг другу – наглядно демонстрирует этот момент. Без указания имен, первый клиент произвел два ключевых изменения в руководстве за три месяца процесса. Что означает, он уволил двух ключевых сотрудников организации и нашел им замену за 90 дней. Это ошеломляющая скорость. Второму клиенту потребовалось 2,5 года, чтобы произвести первое изменение в своей команде, и лишь по прошествии четырех лет он смог осуществить второе. Это не упрек. Я мог бы его подтолкнуть, но подобная спешка нанесла бы ущерб. Должна быть готовность принять решение. Между тем, компания по-прежнему растет примерно на 8 % в год.

ВЫ МОЖЕТЕ ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД ТОЛЬКО В СВОЕМ ТЕМПЕ Запаситесь терпением. Первоначально я считал, что могу провести каждую компанию через этот процесс с одинаковой скоростью. В первый месяц работы будет готова Схема Подотчетности. На второй месяц будет сформирована идеальная управленческая команда. На третий месяц все освоят Приоритеты и создадут устойчивый Ритм Встречи. А к концу шестого месяца все бизнес-процессы будут задокументированы. Спустя много лет я пришел к выводу, что это нереалистичная цель. Каждая компания развивается в своем темпе. Форсирование событий может навредить.

После того как ваша управленческая команда овладела инструментами системы EOS, настало время внедрить их в масштабах всей организации. Лучше всего делать это поэтапно. Сначала предоставьте эти инструменты только тем людям, которые подчиняются руководящей группе. Если в вашей компании работает 10 человек, это будет касаться каждого. Но если у вас 250 сотрудников, то пройдите пару уровней, прежде чем ознакомите с этим всех. В процессе внедрения инструментов я рекомендую сначала выбрать так называемые базовые инструменты, такие как: • В/ОД. • Схема Подотчетности. • Приоритеты. • Ритм встреч. • Система Учета. Остальные инструменты будут внедряться в порядке приоритетности, который устанавливает руководство, исходя из текущего состояния и проблем организации. Чтобы помочь сотрудникам всецело понять EOS и ее основные инструменты, предложите им прочитать книгу What the Heck Is EOS?, которую я написал в соавторстве с Томом Бауэром. Это полное руководство для сотрудников компаний, использующих в своей работе EOS.

Проведение Организационной Проверки по крайней мере дважды в год поможет вам выявить все пробелы, заняться их решением и в конечном итоге продолжить движение к 100 % результата. Главная цель – достижение прогресса, а не совершенства. Вы можете расстроиться из-за того, что не достигли 88 %, как Benefits Company. Однако успех зависит не от того, где вы находитесь, а от того, насколько далеко вы продвинулись. Если вы были на уровне 55 % в прошлом году, а теперь у вас 63 % – это успех. В следующем году вы достигнете уровня 72 %, а еще через год, возможно, 80 %. Придерживайтесь этих принципов, и вы пробьете стеклянный потолок.

Проведение Организационной Проверки минимум два раза в год демонстрирует, как проводится работа в вашей организации. Совместно с руководящей группой вы можете выявить имеющиеся пробелы между тем, где вы находитесь сейчас, и тем, чего хотите достичь. Пробелы – это проблемы, которые заносятся в Список. Затем вы определяете, достаточно ли они приоритетны для того, чтобы ими заниматься. Если да, то принятые по ним решения переходят в цели, приоритетные задачи и списки дел на предстоящий год. К примеру, вы оцениваете на 3 из 5 баллов следующее утверждение: «Мы определили свой целевой рынок, и работа нашего отдела продаж и маркетинга сосредоточена на нем». Вы можете решить, что приоритетная задача коммерческого директора на этот квартал: пересмотреть ваш целевой рынок, привести в порядок канал продаж и ознакомить с ним всех продавцов. Другой пример, вы поставили себе 4 балла из 5 напротив утверждения: «У нас есть четкое видение, зафиксированное в письменном виде, которое должным образом изложено и разделяется всеми сотрудниками компании». Пробел в том, что не все разделяют это видение, и вы недостаточно часто рассказываете о нем. В результате вы задаете Приоритет на предстоящий квартал: поговорить с теми, кто не разделяет ваше видение, и принять решение относительно их будущего в компании. Кроме того, в списке дел кого-то должна стоять задача назначить встречу со всеми сотрудниками, чтобы снова рассказать о видении и возобновить ежеквартальные совещания.