Цитаты из книг автора «Джерри Поррас»

больницы общего профиля часто обещают «делать все для всех». Но быть «всем для всех» — значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам.

Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный «сплав» ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед.

А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы — ходовые бренды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы — раскрутка брендов и управление каналами сбыта.

Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного — такого, чего никто до вас не делал, — вы можете предложить людям.

Потребительская ценность продукта и формула прибыли показывают, какую пользу получат и клиенты, и сами компании; а ключевые ресурсы и ключевые процессы — каким образом будет создан продукт, выполняющий нужную людям «работу».

Первая — отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще многое выжать, а когда нужна новая бизнес-модель.

Долгосрочная амбициозная цель BHAG — это четко сформулированная задача на отдаленное будущее.

корпоративное видение включает в себя смелые замыслы компании — или, как мы предпочитаем их называть, BHAG (Big, Hairy, Audacious Goals — глобальные, труднодостижимые, амбициозные цели).

Первая — это амбициозная цель, достичь которой компания планирует в течение 10–30 лет; вторая — наглядное описание того, какой будет компания при условии достижения этой цели.

Идеология же говорит о том, что компания собой представляет и в чем смысл ее существования.