Цитаты из книг автора «Джерри Поррас»

Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции с помощью отличающегося от конкурентов набора видов деятельности. Стратегическая позиция может определяться тремя разными источниками: удовлетворение немногочисленных потребностей большой группы потребителей (Jiffy Lube производит только автомобильные смазки); удовлетворение широких потребностей небольшой группы потребителей (услуги Bessemer Trust направлены исключительно на очень богатых клиентов); удовлетворение широких потребностей большой группы потребителей в узком сегменте рынка (Carmike Cinema действует только в городах с населением менее 200 000 человек). Стратегия требует идти на компромиссы в конкуренции — выбирать, чего не следует делать. Некоторые конкурентные виды деятельности несовместимы друг с другом, то есть преимуществ в одной области можно достичь только за счет другой. Например, мыло Neutrogena позиционируется в первую очередь не как очищающее средство, а как медицинский продукт. Компания говорит «нет» продажам за счет использования ароматизаторов, отказывается от крупных объемов и жертвует производственной эффективностью. И наоборот, решение Maytag расширить линию продукции и присоединить другие бренды свидетельствует о неспособности пойти на сложный компромисс: увеличение прибыли происходит в ущерб рентабельности продаж. Стратегия требует достижения «согласованности» видов деятельности компании. Согласованность имеет место, когда виды деятельности компании взаимодействуют между собой и подкрепляют друг друга. Например, в Vanguard Group все виды деятельности подчинены стратегии минимизации издержек; фонды распределяются напрямую по потребителям, а оборот портфеля сводится к минимуму. Согласованность способствует как конкурентному преимуществу, так и устойчивости компании: когда различные виды деятельности взаимно подкрепляют друг друга, конкуренты не могут легко скопировать их. Попытка Continental Lite сымитировать лишь некоторые из видов деятельности — а не всю взаимосвязанную систему — South­west Airlines привела к катастрофическим результатам.

разумнее всего сначала установить цену, при которой преимущества вашего продукта по сравнению с предложениями конкурентов становятся совершенно очевидными, а затем, танцуя от нее, определить желаемую величину переменных затрат и валовой прибыли.

Ключевые ресурсы и процессы. У вашей компании есть сотрудники, технологии, продукты, оборудование, помещения и торговая марка, необходимые для создания конкретной потребительской ценности для конечного покупателя. Кроме того, в ней есть процессы (обучение персонала, производство, обслуживание) для поддержки ресурсов.

Формула состоит из нескольких компонентов: модели доходов, структуры затрат, модель валовой прибыли и скорости оборота ресурсов.

основе стратегического позиционирования лежат три основных принципа.

топ-менеджеры фокусировались на внутренних процессах в компании, подвергая чрезмерно подробному анализу все возникающие вопросы и критикуя задним числом принятые на более низких уровнях решения, что стоило компании упущенных возможностей на быстро меняющихся рынках.

Реализация — результат тысяч решений, ежедневно принимаемых сотрудниками на основании имеющейся информации и личных интересов.

Более того, если компания понимает, как подготовиться к правильному стратегическому ходу, то в будущем она сможет открыть несколько голубых океанов и рассекать их просторы, стабильно развиваясь и получая высокую прибыль. Другими словами, открытие голубых океанов — результат стратегии, а значит, во многом — и грамотного управления.

никогда не равняйтесь на конкурентов. Отойдите в сторону, создав совершенно новую ценность для себя и потребителей.

новая бизнес-модель должна быть не только новой для компании, но новаторской или даже революционной для всей отрасли или рынка. Иначе это пустая трата времени и денег.