Цитаты из книги «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства»

функции определения и поддержания ключевых процессов обеспечения компании слишком важны для того, чтобы лидеры компаний могли их кому-то делегировать.

лидеры, которые мыслят, как финансисты, обычно ставят перед собой задачу оптимизации использования ресурсов компании отдельными подразделениями, службами и отделами

большинству компаний, так это «главного специалиста по процессам» — кого-то наверху, кто мог бы применить процессное мышление, чтобы взять на себя ответственность за определение и непрерывное совершенствование ключевых создающих ценность процессов

используемых компанией для решения проблемы потребителя, они зачастую относятся как к мелочи, которую лучше всего оставить на усмотрение служб.

К организации действительных процессов создания ценности

беседуем с генеральными и финансовыми директорами и обычно обнаруживаем, что по своему мышлению они либо стратеги, либо финансисты

процессы, нужные для того, чтобы прислушиваться к потребителю и предоставлять ему желаемую ценность, напротив, протекают требуя усилий разных отделов и служб

решите мою проблему полностью; не тратьте мое время понапрасну (минимизируйте мои общие затраты на потребление, т.е. цену, которую я плачу, плюс затраты времени и нервов); предоставьте мне именно то, что я хочу (ценность); предоставьте это именно там, где я хочу; предоставьте это именно тогда, когда я хочу; сократите число решений, которые я должен принять, чтобы устранить свою проблему.

Сотрудник дилера по-прежнему отвечает на то же количество звонков, тратя столько же своего рабочего времени. Поэтому рост очереди не приводит к снижению затрат дилера на выполнение реальной работы, а потребитель теряет время и его общие затраты на ремонт (затраты времени и денег) увеличиваются.

Главная цель — предотвратить повторные обращения в службу помощи, отыскав истинную причину отказа и устранив ее.