Цитаты из книги «Скрипты продаж. Готовые сценарии холодных звонков и личных встреч»

Выделите самые важные пункты. В большинстве разрабатываемых мной чек-листов я выделяю таковые подчеркиванием. Если сотрудник в ходе контакта с клиентом выполняет их, а по остальным получает «минусы», все равно результат надо расценивать как удовлетворительный.

Один пункт — одна операция. Весь процесс коммуникации нужно разбить на маленькие, легко измеримые шаги. Текст пунктов чек-листа следует формулировать утвердительно.

Чек-лист (check list — контрольный список) — это перечень, содержащий ряд необходимых для какой-либо работы проверочных пунктов. Отмечая их, можно узнать о корректности действий, совершаемых сотрудниками (в нашем случае — коммуникации с клиентами).

если вам удастся единожды переломить ситуацию и сделать так, чтобы ваши менеджеры восприняли требования и новые правила работы, то дальше процесс станет сам себя поддерживать. Новичок, приходя к вам на работу, будет слышать, что его более опытные коллеги в той или иной ситуации взаимодействия с клиентом говорят определенные речевые модули, и он начнет перенимать их. В результате вам придется прилагать все меньше усилий для того, чтобы поддерживать систему. Главное — сделать первый шаг, а его мы с вами уже разобрали.

Шаг 5. Дальнейшие собрания На этих мероприятиях вам нужно будет информировать менеджеров о показателях конверсии в целом по отделу продаж и по каждому сотруднику в частности, воспроизводить записи звонков, выигравших в номинациях конкурса, хвалить отличившихся и выговаривать неудачникам.

Шаг 4. Третье собрание Это собрание целесообразно проводить через три-семь дней после предыдущего. 4.1. Обратная связь от менеджеров. Начните собрание с вопроса о том, что получалось, а где возникали сложности. 4.2. Обратная связь от вас. Расскажите об изменении конверсии «воронки продаж». Похвалите особо отличившихся. Ваша задача на данном этапе — подчеркнуть положительные изменения, продемонстрировать, что процесс пошел, причем массово. 4.3. Прослушивание записей звонков и анализ по чек-листу. Сначала воспроизведите два хороших звонка, записанных в течение последней пары дней, и попросите присутствующих поставить галочки в чек-листах.

пары и попросите их проделать то же самое. Можно заранее приготовить маленькие карточки с названиями приемов, которые игроки будут показывать друг другу. Ваша задача сейчас — выработать условный рефлекс, чтобы в ответ на определенный стимул (например, на фразу клиента «Дорого», или «Я подумаю», или «Сколько стоит?..») менеджер автоматически выдавал правильную реакцию — то есть воспроизводил модуль, заложенный в скрипт, а не занимался самодеятельностью. 3.5. Чек-листы и система оплаты труда. В конце собрания раздайте чек-листы и сообщите, что качество звонков теперь будет оцениваться по ним. Если вы решили связать систему оплаты труда с четким выполнением скриптов, то именно сейчас следует сообщить об этом менеджерам. В ряде компаний данный принцип реализован так: существует отдельная премия за отсутствие нарушений в работе, и в случае отступлений от скрипта именно из нее вычитаются определенные в качестве наказания суммы.

речевые модули, будут легко запоминать их, слыша от коллег. Другой вариант — это игра «Назови прием»: вы бросаете небольшой мячик или маленькую мягкую игрушку менеджеру и произносите название приема. Данный сотрудник должен проговорить соответствующий речевой модуль, бросить мячик (или игрушку) дальше и называть прием, который должен озвучить следующий сотрудник. Если менеджер не может вспомнить речевой модуль, то ему помогает сосед справа, а забывчивый должен за ним повторить. 3.4. Выработка рефлекторной реакции. Для подготовки следующего упражнения развесьте на стене карточки, чтобы была видна та сторона, где написано только название приема. Далее проведите ролевую игру, взяв на себя роль клиента, а менеджера попросив изображать самого себя. Создавая различные сложные ситуации, обращайте внимание второго игрока (например, с помощью лазерной указки) на соответствующие карточки, речевые модули с которых он должен будет проговаривать на память. Цель данного упражнения — показать, как тот или иной прием ложится в практику общения с клиентами. Закончив демонстрационную часть, разделите менеджеров на

действенна и что, пока они работают по старинке, их коллеги уже зарабатывают больше. 3.2. Обратная связь от менеджеров по продажам. Обязательно попросите сотрудников высказать пожелания, касающиеся доработки скриптов и изменения речевых модулей. Если продавцы начнут конструктивно критиковать что-то — ни в коем случае не одергивайте их. Понятно, что скрипты — это ваше детище и что вам они будут казаться практически верхом совершенства, однако следует всячески поощрять инициативу сотрудников. Запишите их предложения, а после собрания обдумайте непредвзято, а лучше — протестируйте. Если сотрудник высказывается неконструктивно, например «Это у нас работать не будет!», тут же переведите его в область поиска решений: «Хорошо, тогда завтра представьте два варианта речевых модулей, которые, с вашей точки зрения, будут работать в этой ситуации». 3.3. Проверка знания скриптов. Показывайте карточки той стороной, где написано только название приема, и просите того или иного сотрудника проговорить полностью речевой модуль. Можете использовать одну карточку несколько раз. В ходе данного упражнения те ваши сотрудники, которые не удосужились выучить

представить их на следующем собрании. Последнее нужно для вовлечения сотрудников, для того чтобы они понимали: скрипт — это не ярмо, ограничивающее их свободу, а реальный инструмент повышения продаж, в совершенствование которого они могут внести свою лепту. Собрание завершите фразой наподобие следующей: «Через пару дней я проверю, насколько вы выучили скрипты. А вы пока начинайте тестировать фразы из них в работе с клиентами, на следующем собрании расскажете, что у вас получалось, а что нужно доработать». Шаг 3. Второе собрание Второе собрание лучше всего провести через два-три дня после первого. Нельзя делать большой перерыв. 3.1. Демонстрация успехов. Начните с собрание с демонстрации успехов и побед, с того, как изменились показатели сотрудников, работающих по скриптам. В идеале у вас должен быть пример того, как какой-нибудь новичок побил рекорды опытных менеджеров. Вам нужно показать сотрудникам, что новая технология