Цитаты из книги «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации»

Уровень квалификации и лояльности в первую очередь позволяет нам определить, можно ли доверить поиск решений сотруднику самостоятельно или лучше действовать совместно.

В таком случае будет намного лучше, если руководитель поможет им составить план развития.

ва, ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.

Будет ли кандидат при подготовке прописывать полностью всю процедуру и даже текст своей речи (процедуры), или наметит только тезисы (процедуры и возможности в балансе), или продумает тезисы, не записывая их (преобладают возможности), или предпочтет полный экспромт (возможности)? Будет ли кандидат менять свое поведение при изменении ситуации на переговорах/презентации или же, несмотря ни на что, будет следовать той процедуре, которая была установлена?

Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации

Другой пример: коуч должен провести в течение месяца 10 тренингов по технике продаж. Одни предпочитают полностью подготовить и написать программу и все 10 раз повторять ее без каких-либо изменений в последовательности проведения, упражнениях и т.д., другие вносят небольшие вариации, третьи каждый раз довольно сильно меняют программу, оставляя неизменной основу, крайний вариант — каждый раз создается абсолютно новая программа с новым подходом. Еще раз отметим, что ни один из вариантов нельзя оценить как однозначно положительный или однозначно отрицательный.

Любые переговоры имеют четко выраженную структуру: сначала необходимо установить контакт, потом выявить потребности клиента, затем сделать презентацию или предложение, исходя из этих потребностей, и т.д. Структура означает уже некую процедуру. Однако одни торговые представители предпочитают получить заранее написанные для них вопросы, текст презентации, формулировки и варианты ответов на возможные возражения клиента, а для других гораздо более эффективным путем будет корректирование схемы и ее наполнение каждый раз несколько отличным содержанием в зависимости от ситуации, настроения клиента и собственного настроя, наконец.

Такие люди недостаточно клиентоориентированы и абсолютно не подходят к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь, продавец, оператор). Человек с внешней референцией легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как свой плюс (человек клиентоориентирован, легко управляем), так и свой минус (сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнений). Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией легко дают лишние скидки. Для позиций, где необходимо принимать самостоятельные решения и отстаивать свою точку зрения, внешняя референция не подходит.

Но такой переход занимает много времени (месяцы, а то и годы) и потребует терпения и больших временны́х затрат со стороны руководителя.