Цитаты из книги «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации»

Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы.

профиль развития конкретного сотрудник

система управления потенциалом (Talent Management)

Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами — им важнее быть на виду, а не руководить.

Знание специфических приемов убеждения и влияния и навык их применения, а также алгоритм действий при коучинге. Эти вопросы мы рассмотрим подробнее в главах, посвященных моделям коучинга и видам управленче­ского влияния. Уверенное владение техниками наставничества и обучения подчиненных. Высокий уровень терпения, поскольку коучинг требует много времени и сил со стороны руководителя.

«Ты представляешь, как я вчера “сделал” одного VIPа. Сколько мои ребята ни пытались, все никак, а я только раз съездил к нему — и готово!» На что я ему сказала: «Только что ты мне с гордостью сообщил, что ты классный продажник, но очень плохой руководитель, потому что ты либо неправильно набрал людей, которые не способны справляться с работой, либо ничему их не учишь. Подумай, кем ты себя все-таки видишь — руководителем или продажником?»

Понаблюдайте незаметно за поведением людей, и вы четко сможете отделить желание «быть» от стремления «казаться».

Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке.

Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой эк

Доверяют ли вам сотрудники? В ином случае коучинг будет абсолютно неэффективным.