Цитаты из книги «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации»

Основная задача в такой ситуации — показать другую картину мира, методом эксперимента или пробы доказать, что она лучше.

Во-первых, заменим слова проблема, недостаток понятием зона развития или зона роста. Далее, говорим не о том, что плохо, а о том, что и как нужно улучшить. Во-вторых, стараемся избегать обвинений, говорим о действиях, а не о личности сотрудника. В-третьих, показываем относительную легкость изменений: «У тебя уже дела идут хорошо, а хотелось бы, чтобы все было отлично».

Это очень напоминает реакцию сотрудника, который не хочет чувствовать себя ущербным, а потому не признает наличие проблем и сопротивляется изменениям.

взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе

Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

Сотрудник, тяготеющий принимает советы со стороны и готов им следовать.

Тип референции — одна из характеристик, знание которой позволит определиться с тем, какой вариант коучинга будет наиболее оптимальным для конкретного человека.

Исключением может стать ситуация, в которой за счет постоянного воздействия вы хотите переместить сотрудника в сторону смешанной или внутренней референции. Но такой переход занимает много времени (месяцы, а то и годы) и потребует терпения и больших временны́х затрат со стороны руководителя.

Совместный или самостоятельный поиск решения в этой ситуации отнимет много времени и не имеет особого смысла, так как человек изначально настроен на приятие советов и одобрения.

Как известно, человека, склонного квнутренней референции, гораздо легче убедить, чем заставить.