Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

Методики преподавания помогают передать некоторую часть информации, однако настоящее обучение требует совсем иного подхода. Несколько лет назад в Аргентине я беседовал с несколькими сотрудниками AES. Я спросил: «Как и когда вы научились быть родителями? Говорили об этом со своей матерью? Или читали книги о воспитании детей?» “¡No, no, cuando llegó el bebé!” («Нет, нет, когда появился ребенок!»), — улыбались они, укачивая на руках воображаемого младенца. Опыт моей жены тоже говорит о том, что один семестр преподавания эквивалентен нескольким годам обучения на преподавателя в колледже. Гарвардская школа бизнеса сделала популярным «метод кейсов». Его уникальность в том, что студента ставят на место человека, обязанного принять решение. Когда мы оказываемся в роли того, кто собирает информацию, чтобы с ее помощью принять решение, с нашим восприятием происходят чудеса. Абстрактные понятия вдруг делаются логичными, прозрачными и уясняются гораздо легче. Несмотря на свою эффективность, метод кейсов не может сравниться с принятием решений, имеющих реальные результаты. Так различаются стрельба холостыми и боевыми патронами. Принимая решения, от которых многое зависит, мы переходим на качественно новый уровень обучения. Этим объясняется непреходящий успех программ стажировок на рабочем месте. Можно сказать, что дополнительным эффектом сформированной в AES рабочей среды стало появление одной из самых удачных обучающих схем. Возможность принимать важные решения после активного участия в консультативном процессе помогает людям учиться в ускоренном темпе.

Другими словами, лучше всего мы учимся, когда обсуждаем свою работу с другими, принимаем важные решения и узнаем от других, правильно или неправильно мы действовали. Выводы очевидны. Лучший способ узнать все о турбине — работать на турбине и отвечать за нее. Лучший способ научиться обслуживать водоочистное оборудование — заняться обслуживанием этого оборудования. Лучший способ стать эффективным лидером — поработать директором станции или ответственным руководителем. Групповые проекты и аттестации тоже важны, и, несомненно, они важнее лекций или стандартных программ тренингов. Обучение становится еще более плодотворным, если руководители выступают в роли наставников и советчиков.

Глассер выяснил, что процент усвоения новой информации зависит от способа ее передачи. По его оценкам, мы запоминаем: 10 процентов того, что прочли; 20 процентов того, что услышали; 30 процентов того, что увидели; 50 процентов того, что увидели и услышали; 70 процентов того, что обсудили с другими; 80 процентов того, что испытали лично; 95 процентов того, чему научили кого-то еще.

Группы, дифференцированные по функциям, — важный элемент успешной компании, работа в которой приносит радость. Это означает, что группы специалистов компании освобождаются от этих функций. Решая разнообразные задачи, люди в таких командах реализуют свои способности, и работа становится более увлекательной и интересной. Команды, о которых я говорю, скорее похожи на банановый сплит, чем на молочный коктейль. В коктейле разные сорта мороженого, топинги, молоко и другие ингредиенты смешиваются до однородной консистенции. В банановом сплите каждый шарик ванильного, шоколадного и клубничного мороженого, банан и топинги остаются раздельными, пока их ешь. В команде, похожей на банановый сплит, каждый человек играет свою роль и при этом сохраняет самостоятельность. Сумма составляющих оказывается больше целого.

К счастью, на смену огромным коллективам (и бизнес-моделям таких же масштабов) первых сталелитейных и автомобильных заводов пришли автоматизированные системы, для обслуживания которых требуется куда меньшее количество людей. Когда мы приобрели Экибастузскую станцию в Казахстане, на ней работало более 5000 человек. В новых условиях менее 500 человек стали производить там в два раза больше электроэнергии. Возросла эффективность взаимодействия участков, а станция приобрела соразмерность человеческому масштабу.

Меня настораживали эти ненужные организационные ступени. Я поставил целью устроить так, чтобы между мной и сотрудником стартового ранга в любом подразделении компании было не больше двух ступеней должностной лестницы. Хотя, когда штат вырос более чем до 30 000 человек и ступеней стало три, а кое-где даже четыре, сведение их к минимуму осталось важным моментом, чтобы работа доставляла удовольствие. Каждая ступень затрудняет общение и другие взаимодействия внутри организации, разделяя людей практически всегда — статусно, а иногда даже физически. На каждом уровне нужен свой руководитель, а каждый новый руководитель увеличивает шансы на то, что сотрудники почувствуют давление со стороны начальства. С другой стороны, если команда слишком велика, руководитель уделяет каждому подчиненному меньше индивидуального внимания. Также меньше шансов для взаимодействия, основанного на психологической совместимости, и для дружбы. «Правильное» число, пожалуй, для каждой ситуации свое. Я предпочитаю ошибаться в большую сторону. Тогда снижается вероятность вмешательства руководителя в принятие решений. Здесь же следует рассмотреть вопрос о количестве команд, которые могут слаженно работать в пределах одной локации. Я нашел мало убедительных исследований на эту тему. На мой взгляд, плохо, когда где-то сосредоточено более 300–600 человек. То есть можно сделать вывод, что на грамотно организованном производстве действует не более 15–20 команд, в каждой из которых не более 15–20 человек. Многим из нас трудно тесно взаимодействовать более чем с 20 людьми. И мало кто способен, работая вместе с тысячей людей, помнить их в лицо, по именам и вступать с любым коллегой в непринужденную беседу.

Когда мы только ввели систему «сот», встал вопрос об оптимальном числе сотрудников в команде. Некоторые исследования рекомендовали собирать 10–15 человек под руководством одного начальника. Мой опыт подсказывал, что команда может содержать до 40 человек и быть эффективной даже при одном руководителе. Чем больше людей под началом одного руководителя, тем меньше уровней иерархии во всей организации.

вести игру. Но постоянно навязывать игрокам советы тоже нельзя, все легко испортить.

Мы же тренеры, но как будто сами выходим на поле вместо игроков. А в реальности тренер не бегает с мячом, это не его дело. Он должен лишь решить, какой игрок выйдет на поле, а потом отойти в сторону и позволить команде

Но я уверен, что никто в «МедикТех» на прошлой неделе не сделал ничего, сравнимого по сложности с броском Джейсона. А он ведь был счастлив и рад, что в такой решающий момент мяч оказался именно в его руках.