Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

На встрече с сотрудниками аргентинского подразделения AES в Баия-Бланке, я задал вопрос: «Что вы чувствуете, когда босс принимает решение по вопросу, который относится к вашей сфере работы?» “No tengo trabajo” («Что у меня нет работы»), — прозвучал откровенный ответ.

Скромность — самое главное качество руководителя. Скромность — понимание того, кто ты на самом деле, независимо от должности, образования, богатства или положения в обществе. Скромность лежит в основе желания помочь другим проявить себя.

Остерегайся начальников, которые относятся к подчиненным иначе, чем к своему начальству,

Быть дисциплинированным — значит каждый час снимать показатели с манометра на котле, даже если за три года работы в бойлерной вы ни разу не замечали, чтобы стрелка отклонилась за пределы нормы. Быть дисциплинированным — значит пойти на станцию, чтобы разделить с коллегами радость от прекрасных результатов опроса о ценностях, даже если недоработки другого подразделения сводят к нулю вероятность, что компания выполнит квартальный план. Быть дисциплинированным — значит отказаться от премии за последнее достижение, потому что вас уже премировали за прошлый проект, а он не оправдал ожиданий. Быть дисциплинированным — значит оставаться скромным, когда все вокруг хвалят вас, потому что цена акций растет. Быть дисциплинированным — значит при любых обстоятельствах придерживаться ценностей компании

Дисциплина — краеугольный камень в любой компании, которая хочет добиться успеха. Под дисциплиной я подразумеваю самодисциплину. Речь идет не о наказании и не о контроле. Быть дисциплинированным — значит принимать сложные решения и выполнять повседневные обязанности и в хорошую, и в плохую погоду, в болезни и в здравии, даже если вам поручили дополнительные функции.

Когда мы начали менять эту политику в AES, по всему миру всего 10 процентов наших сотрудников получали оклад. Остальные 90 процентов — почасовую оплату и сверхурочные. К тому времени, как я покинул компанию в 2002 году, более 90 процентов из более чем 40 000 сотрудников в 31 стране получали зарплату, как и руководители. Мы сделали гигантский шаг к тому, чтобы разрушить барьеры между руководителями и остальными сотрудниками. Шаг к сплочению! В среднем люди зарабатывали примерно так же, как и прежде, но проводили меньше времени на станциях и в офисах. Вместо того чтобы выйти на работу субботним утром и потратить четыре часа, чтобы что-то отремонтировать, человек предпочитал задержаться на час в пятницу вечером. Как правило, люди проявляли больше ответственности, инициативы и гордились своей работой. Наиважнейшим результатом стало самоуважение.

Мой самый нелюбимый отдел — отдел кадров. AES упразднила его через полгода после того, как начала набирать людей на свою самую первую электростанцию. Почти все административные функции отдела были переданы командам, обслуживающим установки. Поиск кандидатов, их обучение, проверка, оплата труда, наем, увольнение, взыскания и поощрения проводились людьми, которые несли непосредственную ответственность за качество своей работы. Профессор Джефф Пфеффер откликнулся на такую радикальную децентрализацию, создав для Стэнфордской школы бизнеса кейс по AES под названием «Кадровые ресурсы: дело о пропавшем отделе» (Human Resources: The Case of the Missing Department).

Чем жестче вы контролируете людей, тем меньше у них ответственности и тем хуже они выполняют взятые на себя обязательства».

работы. Но самым важным фактором я тем не менее считаю возможность приложить личные таланты и навыки к полезной, значимой, стоящей деятельности. Если же все решения принимает начальство, мы чувствуем себя подавленными и бессильными, как не до конца повзрослевшие дети, которым родители указывают, что делать.

Большинство говорит «забрасывать мяч». — Когда интереснее всего бросать? — спрашиваю я. — Когда до конца игры пара секунд, а команда отстает на одно-два очка или счет равный.