«Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как буду работать» ©. Ключевые показатели подталкивают каждого в команде болеть за себя и плевать на все остальное. Именно поэтому Деминг и писал о том, что количественные цели надо вовсе отменить, т.к. прописать их идеально невозможно.
Я же думаю, что наличие KPI хоть и влияет на проявления равнодушного эгоизма, не является окончательно определяющим его. И вот почему.
Никакая система мотивации не способна заставить сделать человека то, в неисполнении чего никто и никогда не смог бы его уличить. Мотивация – это всегда система «стимул-реакция». А что недоказуемо, то ненаказуемо. Заметьте, именно такие ситуации я описал в примерах в начале этой главы. В приведенных ситуациях имеет значение только благожелательность. Конечно, можно сделать премию от достижения общего результата, но и эта мера не искоренит грех равнодушного эгоизма. Наоборот, может породить ощущение, что индивидуальные усилия одного человека почти не влияют на общий результат. И вот один герой не может вытащить из болота общее дело из-за десятерых бездельников.
Один мой начальник прямым текстом говорил, что если кто-то творит что-то не то, нужно спокойно дать ему потонуть. Хотя другой начальник утверждал ровно противоположное: если кто-то творит что-то не то, святой долг каждого сообщить косячащему об этом.
Да, можно заявить, что проблема перекрывается усилением бюрократии и отлаженности системы управления. Что когда каждый будет отвечать за свой кусок, и когда все косяки будут влечь за собой наказание – не понадобится никаких альтруизмов. Только это утопия. Кроме того, бюрократия замедляет все процессы и усложняет работу. И наконец, если бы можно было победить таким образом, то итальянская забастовка была бы хоть где-то невозможна. А она возможна везде.
Есть компании, которые на собеседовании проводят между претендентами на ту или иную должность какую-нибудь мини-игру. Например, изобразить, что оба кандидата стоят перед дверью в туалет. И задача каждого убедить другого, что ему нужно войти в эту дверь первым.
На практике все получается примерно как в истории, рассказанной моим товарищем.
В составе холдинга несколько заводов. Высшие чины компании решили провести для руководства заводов игру. Наняли тренера. Она приезжала и проводила мероприятие для топов. Рядовые сотрудники туда не допускались.
Суть действа: есть гипотетический завод. Руководители разных подразделений должны привести завод к успеху. Естественно, как и в каждой подобной игре есть подвох. Всё как в фильме «Игры разума», где Джон Нэш, гениальный математик, предположил, что действовать нужно не только так, как выгодно тебе, но и с учетом интересов других сторон, чтобы и остальные участники тоже оказывались в выигрыше. Если же делать так, как хорошо только тебе, то проиграют в конечном итоге все!
Игра про гипотетический завод была построена аналогично: если каждый руководитель будет стараться достичь максимального экономического эффекта в своем подразделении, то в итоге это приведет к краху бизнеса. Без учета интересов других подразделений выиграть невозможно. Эту простую фабулу игрокам нужно было понять самим, ведущая не подсказывала.
Естественно, в первом раунде все терпят крах. Так бывает в каждой бизнес-игре. Но потом разыгрывается еще один раунд. А потом, если нужно, – еще. Пока топы не поймут в чем дело.
В общем вышло так, что они разрушали гипотетический завод еще три раза подряд.
В разное время на четырех разных производствах я стал свидетелем одного и того же решения:
Убрать все скамейки, чтобы рабочие не сидели, а работали.
И один раз это произошло в компании, где работали по системе сдельной оплаты труда.
Впервые я столкнулся с таким искоренением скамеек на первом же рабочем месте. Так вышло, что делать было совсем нечего: на производстве регулярно что-то шло не так с поставками. Комплектующих не было: они или вечно застревали где-то в пути на предприятие, или приходили, но катастрофически маленькими порциями. И рабочие, а я тогда был одним из них, вынуждены были ничего не делать.
Однажды утром мы сидели в цеху. Все задачи уже были сделаны, новых не появилось, поэтому мы собрались в кругу, пили кофе и разговаривали.
Исполнительный директор идет по цеху. Зовет мастера:
– Почему они у тебя сидят?
– Комплектующих нет. Вся работа сделана.
– Нельзя так посреди цеха сидеть.
– А что, они должны как роботы стоять, уткнувшись лицом в шкаф? Или разбрестись куда-то? Так они все в одном месте, под присмотром.
– Чтобы не сидели тут.
*уходит*
По какому поводу это было сказано? Ради устранения информационного сигнала, симптома. Если люди не будут сидеть, никакой ценности они всё равно ведь не принесут, просто проблемы будут менее видны. По-хорошему исполнительному директору надо бы пойти к директору по логистике, узнать, есть ли какие-то проблемы со снабжением и почему, а не высказывать мастеру. Сидящие без дела люди помогли бы исполнительному директору, если бы он использовал их по назначению: как дополнительный мотивирующий фактор для директора по логистике. Бельмо на глазу, создающее боль.
А что в итоге… После этого замечания мы старались не сидеть у всех на виду, но все равно не работали. Поставки не стали регулярными, комплектующих по-прежнему или не было вовсе, или приходило ничтожно мало. Правда, проблема стала незаметной, и уже никому ежедневно не мозолила глаза.
Понятно, зачем так себя вести мастеру или директору по логистике: скрыть проблему от исполнительного. Но какой смысл так поступать самому исполнительному директору? В его интересах выявлять проблемы, а не скрывать их от себя же самого.
Возьмем инструментальный цех. Периодически там, помимо основных изделий, появляются те или иные поделки из металлолома. Что в этом случае должен сделать мастер цеха?
Ответ: ничего! Запретить изготавливать эти модельки – не только бесполезно, но и вредно.
Нужно каким-то образом задействовать резервную силу. Ведь если есть возможность использовать цех не по назначению, значит, есть и резерв. Можно, например:
– Повысить производственные задания;
– Поручить подумать, покреативить над тем, как повысить качество;
– Перевести умельца на более квалифицированную работу.
После чего внимательно отслеживать появление новых игрушек. Если появились: думать дальше. Игрушки должны пропасть сами собой, ведь на них не останется резервов времени. Хотя, если их делают в личное время, то пусть остаются. Не обеднеет завод на паре электродов и болгарочных кругов.
Фредерик Тейлор всю голову сломал над борьбой с тем, что рабочие отказываются перевыполнять нормы выпуска, чтобы им не срезали расценки за каждую выпущенную деталь. Его рабочие тщательно скрывали резервы мощностей, чтобы их не нагрузили работой немного больше забесплатно. А вам все карты в руки: симптомы резервов свободного времени – вот они, на ладони.
А что, если устроить головомойку рабочим за эти поделки? Возможно, поделки исчезнут, но получите ли вы больше работы? Не факт. Рабочий не будет делать свои игрушки, но будет пить чай, или скучать, или начнет искусственно замедлять работу. Наверно, вы начнете спокойнее заходить в цех, ведь ничто не будет торчать бельмом на глазу. Однако в этом случае вы устранили лишь симптом, а не корневую причину.
А если нет работы, которой можно загрузить, симптомы резервов свободного времени запрещать не стоит.
Священной неприкосновенной коровой могут быть совершенно разные сущности в организации:
– идеи,
– чьи-то родственники,
– гуру и полугурки,
– методологии,
– какие-нибудь невозвратные потери в виде купленного кем-то дорогого бесполезного оборудования.
Если что-то в вашей компании никогда не подвергается ни сомнению, ни потенциальному удалению – это становится местом вашей уязвимости. Именно с этого фланга можно вас подловить.
Если в компании есть какие-нибудь носители тайных практик – особенно если это связано с медитацией или эзотерикой, и первое лицо компании уверен в них на все 200% (все их идеи сразу же внедряет, никогда не советуется с сотрудниками), скорее всего, ваш бизнес обвила своими щупальцами секта. Сектанты будут всеми силами отсекать информационный поток, который сотрудники в надежде что-то исправить посылают к руководителю в виде предложений по улучшению, писем, отчетов, аналитических записок и прочего. Весь этот информационный поток они пропустят сначала через себя, чтобы отцензурить. Бороться с сектой чрезвычайно сложно. Любое ваше слово будет подвергаться десятикратному сомнению. И вообще, не дышите на гуру. А вот им будут верить моментально.
Например, сдельная оплата труда. Или священные, неправильные парадигмы бережливого производства. Про них еще будет в этой книге. Или какая-нибудь хитрая система мотивации. В вакууме она выглядит математически красиво, но в жизни порождает кучу каких-то непонятных частных случаев, которые создают множество проблем. И вроде бы в идеале этих частностей возникать не должно. Но бесконечное исправление частных случаев все больше и больше склоняет к мысли, что корневая причина у них одна – изначальный баг кривой системы мотивации. Но когда поднимаешь с начальством эту тему, топы начинают свою речь со слов: «Система. Должна. Быть.»
В числе неприкосновенных может оказаться:
Вы можете обнаружить на производстве какой-нибудь 100-тонный пресс, который занимает много места. Было бы гораздо лучше избавиться от чудовища, а на его место поставить пару других – меньше и быстрее. Но попытки обсудить план избавления натыкаются на какое-то странное угрюмое молчание.
О проекте
О подписке