Это способ решения проблем по принципу «найти и наказать виновных». В противоположность этому в кайдзен есть принцип открытого признания проблем.
Культура порицания идет от первого лица компании и является причиной выстраивания незаменимости.
Директор думает, что обеспечил мотивацию: все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться. На самом деле все вокруг забегали выстраивать свою незаменимость. Или, по крайней мере, – незаметность, т.к. это единственная выигрышная стратегия в данном положении.
Если мы проявляем инициативу, то и рискуем тоже мы: вдруг накосячим? Но если мы осуществили задуманное и преуспели, то нас оставляют без критики. Не премируют, конечно, поскольку делать всё изо всех сил – обязанность. А то, что вы сейчас сделали больше, означает только одно: до этого вы недорабатывали.
Для противодействия этому топ должен как мантру почаще повторять:
«Незаменимых у нас нет»
Культура порицания рождает две стандартных модели поведения в коллективе:
Например, таланты и навыки, чтоб меньше требовали.
Так хоть раз думал каждый из нас, а иногда и слышал от коллег:
– Я, конечно, умею, но заявлять об этом не буду. Зачем? Потом придут и скажут «сделайте».
Еще одна странная смесь кайдзен и культуры порицания, которая приводит к сокрытию, – требование предоставлять предложения по улучшению с каждого отдела по количеству. Я видел это много раз. Но ни разу никто этот подход не похвалил. Вынь да положь улучшения по кайдзен. Иначе – секир башка.
Наконец, если сотрудник пришел сознаться в каком-то косяке, и вы его уволили, то не думайте, что подали другим сигнал не косячить. Вы показали всем, что ни в коем случае нельзя сознаваться.
Приведу два примера.
1. Исследовательский отдел. В нем уже есть множество готовых идей, но старички тщательно их оберегают и ходу им не дают. Потому что если сразу же пустить в ход всё, что есть, то, что же мы предоставим через полгода? А через год?
2. Служба главного инженера. Электрик сообщает главному инженеру, что имеются значительные возможности для экономии на ресурсах по счетчикам. И что сделать это очень легко. Получает ответ:
– Экономить не будем, потому что не требуют. Если начнем, то будут требовать экономить еще больше, а экономить уже будет нечего. Начнут наказывать за то, что не можем продолжать сокращать издержки.
Если вы считаете манипулятивный менеджмент эффективным, то легко перечислите разнообразные уловки. Возможно, даже пополните список, составленный мной. Но все таки не советую пользоваться такими приёмами. Это тёмная сторона силы.
Большинство методов относится скорее к малому, низко-технологичному бизнесу.
Ни в коем случае не заставлять их читать профессиональную литературу. Этому есть несколько причин:
– Нежелание самих сотрудников. Конечно, они это делать не захотят, и будут ненавидеть и вас, и компанию. Будут считать это дело крайне бесполезным и очень этого тяготиться. И именно из-за этого дискомфорта начнут искать новую работу. Если бы ваш кассир имел образование уровня начальника экономического отдела, то у вас не было бы кассира, т.к. зачем ему тогда сидеть здесь, на кассовом аппарате?
– Неоправданные траты сил и времени. Чтение мало поможет им в работе. Обучать нужно того, кого вы хотите сделать руководителем, а не всех. Остальным достаточно выполнять их рабочие операции.
– Риск. А вдруг профессиональные знания из умных книг востребованы на рынке труда? И по этой причине сотрудники захотят большей оплаты? И вам либо придется повысить им оплату, либо они уйдут в другие компании. То есть, работник в идеале должен быть максимально заточен только под ваши задачи, а во всех других смыслах совершенно бесполезен. Тогда ему некуда будет от вас уйти.
Ваша репутация нисколько не пострадает от этого. Если от людей отстать, они только спасибо скажут.
Не давайте им никаких сертификатов, дипломов, наград типа «Золотые руки», благодарственных писем. Всё это они подколют к своему резюме, что увеличит его весомость. Если своим лучшим работникам вы выдадите это, то с большой долей вероятности лишитесь их, и у вас останутся только те, кому вы не давали ничего.
Просто хвалите их на словах и всё. И то умеренно, а то зазнаются и расслабятся. Или премию попросят.
Ну, а руководителей, конечно, необходимо мотивировать к профессиональному развитию. Это те люди, которые будут благодарны. Вот они-то как раз могут уволиться, если поймут, что ходят по кругу и не растут профессионально. И чтобы руководство максимально эффективно мотивировать, следует сделать для них аттестацию.
Сотрудник готовит презентацию и выступает с ней перед советом директоров. Директора слушают, рассматривают слайды и задают вопросы. В результате выносится решение: Аттестация либо пройдена, либо нет. Тема для этой проверки у каждого своя и назначается индивидуально.
У руководителя появляются самые важные стимулы:
1. Цель и мотивация. Ему придется выступать перед несколькими начальниками, поэтому он стремится не опозориться и создать что-то по-настоящему крутое. А это полезно как для компании, так и для сотрудника.
2. Стресс и страдания. Это важно. Если сотрудник слишком легко получает что-то, он этого не ценит так сильно, как то, что досталось ему потом и кровью. Когда он прошел 7 кругов ада чтобы получить должность, он 10 раз подумает перед тем, как увольняться. Ведь тогда все страдания были зря. Да и вдруг придется пройти весь путь заново? Индивид ценит членство в группе, если оно трудно ему досталось, об этом написано в книге «Психология влияния», Роберта Чалдини.
И всё, что сотрудники не успевают, «прощать» им. Так они будут испытывать чувство вины. А если будут о чем-то просить, всегда есть готовый аргумент по поводу того, сколько работы они еще не сделали.
Если вы нашли резюме нескольких своих сотрудников, то вызовите к себе легко заменимого, объявите, что нашли его резюме на HH, объявите о потере доверия и увольте. Он крайне рассердится и расскажет об этом всем своим коллегам. А вам именно это и нужно. Напуганные «везунчики» скроют свои резюме, чтобы их тоже не уволили, а значит, другим работодателям будет сложнее переманить ваших сотрудников.
Легко достигается с помощью стандартизации, производственного инструктажа и централизованных баз данных, централизованных хранилищ файлов.
Вы должны мочь уволить любого.
Многие считают, что нельзя бездумно увольнять ключевых сотрудников, т.к. они много всего знают и без них в будущем могут всплыть какие-то проблемы. Я видел, как увольняли значимых людей, и ничего не менялось (особенно при должном уровне стандартизации).
Есть вещи для компании более страшные, чем потенциальные проблемы – это потеря управляемости, «звездность», незаменимость. В этой ситуации сотрудник начнет плевать на субординацию, воровать, а вы не сможете его уволить. И тогда все остальные решат: «А почему ему можно, а нам нет?». Поэтому управляемость – это всё. А если есть неуязвимые сотрудники, то об них могут сломаться любые системы улучшений, инновации, начинания и реформы, если незаменимые не захотят в них участвовать.
Никогда не надо стесняться увольнять людей. Это бывает страшно. Но потом придет новый сотрудник и удивительно быстро во всем разберется.
Хорошо, когда увольнения резкие, непредсказуемые и необоснованные. Это заставляет остальных бояться, стараться и ходить на цыпочках.
В условиях конкурентной борьбы немногие готовы делиться с миром своими открытиями, наработками и другой ценной информацией. Зачем так помогать конкурентам? Коммунисты считали это одним из первородных грехов капитализма, из-за которого его научно-технический прогресс будет заторможен по сравнению с социалистическим. При социализме никому ни от кого скрывать ничего не нужно – вся промышленность в руках государства. Идет свободный и быстрый обмен новейшими разработками и внедрением их по всей стране. В то время как капиталисты всё это друг от друга утаивают.
Также определенный уровень секретности должен быть и от собственных сотрудников. А то вдруг кто-то из них решит, что достаточно умен, сам откроет такой же бизнес и станет конкурентом. Некоторые для этого просто увольняют сотрудников раз в полгода. Но для этого на высоком уровне должно быть выполнение предыдущего пункта.
Создать секретность поможет личный управленческий талант, слух кошки и зрение орла. А также база данных с системой допусков и запароленных папок. Кому-то можно, кому-то нельзя. А также следование первому пункту этой главы – не обучать ничему лишнему.
Во многих компаниях везде размещены камеры, а также таблички: «Ведется видеонаблюдение». Обязательно повесьте такие же предупреждения и в нескольких местах муляжи камер. Люди над ними посмеются. Но в укромных уголках разместите настоящие. Так вы не нарушите никакой закон, ведь вы предупредили, что ведете видеонаблюдение. Так люди будут вести себя естественно, думая, что вы лишь изображаете видеонаблюдение в целях экономии. А вы будете видеть их настоящими и все про всех знать. Ведь если всё хорошо, значит, всё хорошо замаскировано.
Думайте, прежде чем усиливать позиции своих сотрудников, а не то они начнут качать права.
Платите сотрудникам только оклад. А премии даруйте избранным и только если вам того восхочется. Выдавайте премию не на основании каких-то там коэффициентов или показателей, а по своим хотелкам.
Точнее, даже не так. Коэффициенты отслеживайте. И пусть сотрудники знают, что вы их мониторите. Однако премию всё равно начисляйте из ХО-ТЕ-ЛОК, чтобы никто не смел ее требовать или задавать вопросы: «Почему так мало?».
А если вдруг спросят, отвечайте в таком духе: «Мне не нравится, как ты работаешь». Всё равно будут стараться влиять на свои показатели, а через них опосредованно на босса.
Таким образом вы добьетесь послушания сотрудников.
О проекте
О подписке