Глава 10. Второй смертный грех – выстраивание собственной незаменимости

«Не волнуйтесь, если что-то не работает, если бы все работало, вас бы уже давно уволили» ©

Выстраивание собственной незаменимости – это крайне мощный камень преткновения для любых улучшений. Данное явление может спасти даже самого невыносимого работника. И его будут терпеть.

Каждый сотрудник в компании что-то делает. Некоторые из них обладают уникальными навыками или знаниями, в которых разбираются только они. Это делает их труднозаменимыми, неуязвимыми, ценными.

Типичный образец мышления рабочего

«Всю службу СМК надо отправить в отпуск месяца на 3, и вдруг окажется, что никакие показатели не упали, завод не встал, не развалился! Это получается, что они не нужны?»

Если руководитель ушел в отпуск и ничего не изменилось, все работало как с ним, так и без него – он вообще не нужен и его можно уволить. Если руководитель ушел в отпуск, а без него все рухнуло – это незаменимый нужный человек.

А ничего, что он, скунс, замкнул все ключевые процессы на себя и сделал их максимально непрозрачными, искусственно создавая свою незаменимость?

С точки зрения классического менеджмента – все наоборот. Степень квалификации руководителя определятся тем, насколько стабильную и автономную систему он может создать. Хороший руководитель может уйти в отпуск без опасений.

Не от хорошей жизни

Рыба гниет с головы, и часто бывает, что выстраивание незаменимости – единственный способ защиты от увольнения там, где руководитель расценивает сотрудников именно по этому критерию.

И всё таки это зло. Это причина неэффективности компаний. И с этим надо каким-то образом бороться. Для компании это не может быть хорошо. Сотрудники расслабляются, пользуются своей незаменимостью, и компания страдает.

В советском фильме «Человек на своем месте», в конце главный герой сказал, что у вас люди выстраивают наземенимость потому что это единственный способ добиться уважения на вашем предприятии.

Как выстраивать свою незаменимость?

Я не буду писать таких банальностей, как «работайте лучше всех». Это и так понятно. Также не буду говорить о совсем черных методах, типа «собирайте на всех компромат». Я покажу несколько серых методов. Они относятся не к «со мной хорошо», а к «без меня плохо».

1. Как разведчик, держите максимум информации в голове. Ничего не переносите ни на какие носители.

2. Как чёрт от ладана шарахайтесь от стандартизации.

3. Устройте бардак на рабочем месте. Устройте бардак в файлах на компьютере.

Во-первых, это покажет то, как сильно вы загружены работой. Во-вторых, без вас там никто ничего не найдет и не разберется. Именно так и поступила кладовщица советского фильма «Собственное мнение». Но там она добивалась всего-навсего уважения. Показывала, что она одна может на складе быстро всё найти (потому что сама же всё и перепутала).

4. Не подготавливайте никакого сменщика или преемника. На него же вас и заменят! Если в вашем отделе появился новый сотрудник – просто не контактируйте с ним, ничего не объясняйте.

5. Если вам напрямую приказали объяснять, выполняйте наставничество максимально плохо, и говорите, что ваш коллега ничего не понимает, потому что он – идиот.

6. Не делайте профилактического обслуживания оборудования. Ждите, пока оно сломается и весь завод остановится, а потом ремонтируйте его и становитесь героем.

7. Не давайте своим подчиненным полной информации, разделите их. Пусть каждый из них знает только часть общей картины. Тогда все они будут зависеть от вас.

Хотя, все и так знают, как выстраивать на работе незаменимость. Это почти инстинкт. И сама по себе неуязвимость – это еще полбеды. Вторая немаленькая часть беды – это процесс выстраивания (приведенный выше). Он сам по себе приносит очень много вреда компании.

Как бороться с незаменимостью?

Есть две принципиально разные стратегии, которые я бы не советовал смешивать. Выберите одну из них.

1. Проводить работу по устранению незаменимости

– Корпоративная культура. Это про то, чтобы руководитель перестал оценивать людей по незаменимости и перестал держать всех в ужасе.

– Самый лучший и самый надежный метод: стандартизация;

– Визуализация процессов.

2. Подарить неуязвимость всем сотрудникам

Знаете, где этой болячки нет? У японцев! У них пожизненный найм, никого нельзя уволить. Поэтому никто и не выстраивает свою незаменимость.

Но не советую вам прибегать к стратегии номер 2. У японцев получилось, а у вас не получится. День, когда ваши сотрудники получат полную неуязвимость, станет днем, когда они сядут вам на шею. Будут прогуливать, пьянствовать и открыто хамить. Японцы так делать не будут.

Насмотрелся я на это. До добра не доводило ни разу. Чтобы уволить какого-нибудь слесаря за прогулы и пьянство, 3 месяца кипу бумаги собирают. Топ-менеджера не могут уволить даже при наличии доказательств воровства. И выплачивают ему 3 оклада, чтобы сам уволился. Жалкое зрелище.

Глава 11. Третий смертный грех – Показуха

«Потёмкинские деревни» – очень бородатая тема. Так или иначе, причина их появления заключается в руководстве.

Пластмассовый мир побеждает, если:

– Подчиненный не может быть честен с руководителем по поводу ситуации на производстве. Он опасается неадекватной реакции.

– Руководитель не хочет ни во что вникать и отдает приказы в стиле «не знаю как, но чтобы было!». Потом не имеет квалификации адекватно проконтролировать исполнение.

– Нет приверженности первого лица. Руководство расшифровывает БП как «бабло-показуха», то есть использует его как фантик, чтобы получить заказы и продать консалтинг. Не для сокращения потерь.

– Ресурсов недостаточно: на нормальную реализацию не выделяют ни времени, ни бюджета.

Показуху можно встретить на бенчмаркинг-турах по бережливому производству.

– 5S с инструментом, на котором муха не сидела. Всё это под замком.

– Бумажная идентификация в 5S белоснежна, но не покрыта прозрачной пленкой или скотчем, предохраняющим от загрязнения. Просто голая бумага.

– Стенд логистических потоков из ниток на иголках. Если заглянуть на обратную сторону, то там иголки вышли насквозь, но нет ни одного лишнего отверстия.

– Если отойти от группы и зайти чуть вперед по маршруту, то рабочие на местах сидят неподвижно. Когда группа подходит – начинают работать.

– Доска для оперативных записей бригадиров на производственной линии белоснежна и записи выполнены каллиграфическим почерком.

– Бумага на информационных стендах PDCA не в кармашках, не на кнопках, а приклеена прямо на стенд. Такое неудобно повседневно обновлять.

– Система 5S в офисе внешне красива, но полный бардак в файлах на компах и в электронных почтах.

И знаете, что нужно делать на показушном бенчмаркинг-туре? Быть вонючим слушателем! Задавать вопросы и озвучивать подмеченные детали, чтобы постебаться. Таков путь неэффективного менеджера. Пусть опасаются нашу банду и не показуху лепят, а делают реальное дело.

Глава 12. Четвертый смертный грех – непотизм

Непотизм, кумовство, блат – предоставление привилегий родственникам или друзьям, независимо от их профессиональных качеств.

Желание нанять родственников возникает из-за ложной убеждённости руководителя в том, что родственник не предаст. Он гарантированно будет вашим самым лояльным союзником, на которого можно будет опереться.

А если пристраивают кровиночку своего приятеля, то он становится должен. И в этом случае оплату за эту услугу получает пристроивший, а расплачивается весь коллектив.

Об это могут поломаться любые улучшения

Потому что родственники руководителя, занимающие должности, с большой вероятностью окажутся скудоумными и задембелевшими. У меня так уже было – приходишь в компанию и на общем фоне довольно сильного коллектива в глаза бросаются деревянные товарищи. И чутьё не подвело – родственники.

Но у главного-то тоже связаны руки по поводу таких вот сотрудников. С этих людей ничего не спросишь и не уволишь. Вот и приходится терпеть. Они неуязвимы.

Джек Уелч непотизм не признавал. Цитата из книги «Джек. Мои годы в GE»:

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: „Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать“, но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

Совсем другое дело, если топ-менеджер сразу приходит на таких условиях, когда на все ключевые посты структуры он ставит членов своей команды (не семьи, не друзей, а именно команды). Это проверенные люди, с которыми он проработал десяток лет. В эту команду набирают не независимо от профессиональных навыков, а очень даже зависимо от них.

Такие люди всегда работают стабильными связками. К блату это отношения не имеет. Это сплочённый коллектив, изначально нанятый как работоспособный механизм.

Бороться с непотизмом практически бесполезно

Дерево не гибнет, если в земле натыкается корнями на огромный валун. Корни просто огибают его, и дерево растет дальше. Также и нам, судя по всему, эффективнее было бы обходить эти камни в своей работе, нежели пытаться пробить их насквозь.

Но не отчаивайся, герой! Ты как Лекс Лютор из DC, который, будучи человеком, мог на равных сражаться с самим Суперменом, используя один только свой интеллект и упорство.

У них никогда не будет такой славной битвы, как у тебя! Всё, что у них есть – это комфортное существование с ощущением, что они находятся не на своём месте.

Глава 13. Пятый смертный грех – Равнодушный эгоизм

Это когда приходишь на работу, и думаешь только лишь о том, как выполнить свои задачи. Без заботы об окружающих и о системе, в которой работают все.

Когда делаешь только такие хорошие дела, которые увидят. И считаешь, что делать то, что незаметно – то бессмысленно.

Начну с примеров

– Монтажник сказал мне, что обнаружил ошибку, допущенную слесарем на предыдущем технологическом этапе. Я сказал ему, что было бы правильно сказать об этом тому, кто ошибся, то есть слесарю. Но монтажник никуда не пошел. «Я не обязан этого делать, ведь это не мой косяк», – ответил он мне.

– Через месяц я получил задачу: описать работу пульта управления насосной станцией. Открыл один из шкафчиков, и увидел там паспорт к пульту. Мне нужно было бы возиться с ним не меньше недели, чтобы сделать понятную инструкцию. И тогда я подумал, что он кому-то может понадобиться. Оторвал уголок листа из ежедневника, написал на нем: «Паспорт забрал Демахин Денис. Тел.: 2232». Через полгода ко мне пришел электрик и протянул бумажку. В этот момент я понял, что забыл вернуть документ в шкафчик. Через 10 минут я нашел его и вернул.

– Обустраивал рабочее место: нужно было установить разные программы, которые понабились бы в дальнейшем. Заявки в IT-отдел отправляли централизованно, а пользователь проставлял приоритет по срочности. Кому без программы вообще никак, ставил максимальный. Я ставил самый низкий приоритет, поскольку мне было не срочно. На это начальник заметил, что нужно ставить самый высокий и тогда сделают быстрее. «Но вдруг у кого-то есть более срочные заявки?» – спросил я. И он ответил, что нужно думать о том, как свои задачи выполнить, а не о ком-то там другом.